Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития организации

Рис.7.  Восприятие конкуренции топ иенеджментом

 

В сбытовой деятельности предприятий России существует множество  проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.

Сейчас почти все  предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией   и резкого падения спроса на неё. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков.

Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях страны никогда не выполнялись на должном уровне.  Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач,   приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия  напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.

Рис.8.  Схема влияния стратегии на финансовые показатели

 

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решение об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдачи в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В тоже время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не в праве вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится: определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление постановками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
5. Большинство российских компаний находятся в условиях дефицита финансирования для реализации крупномасштабных инвестиционных программ, без чего невозможно в настоящее время не только усилить, но и удержать имеющиеся конкурентные позиции.
6. Низкие динамичные способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.
7. Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.

Для более точного  выяснения отношения руководителей  предприятий к вопросам стратегического планирования группа авторов под руководством Г.Б. Клейнера проводила специальное обследование в 2004 году. Была разработана анкета, включающая как специализированные вопросы по целям, условиям применения и формам реализации стратегического планирования, так и проверочные, контрольные вопросы. Анкета была разослана в 500 производственных предприятий в разных регионах России. Всего было  получено 150 ответов на начальном этапе и дополнительно 57 ответов на заключительном этапе дистанционного обследования.

Обследование показало, что 45,5% руководителей предприятий  имели некоторый опыт стратегического  планирования, причем 12% опрошенных разрабатывают  стратегические планы и практически  используют методы стратегического  планирования.

Отвечая на вопрос о том, почему стратегические планы на разрабатывались, большая доля (29%) опрошенных называет отсутствие возможности: «надо было выжить, а не строить планы», часть (18%) ссылается на быструю изменчивость окружающей среды и 10% - на отсутствие знаний и специалистов по стратегическому планированию. Здесь обращает на себя внимание довольна большая доля тех, кто полагает причиной пренебрежения стратегическим планированием быструю изменчивость внешней (да и внутренней) среды, что свидетельствует о не совсем точном понимании ими функций стратегического планирования: ведь последнее, с теоретических позиций, как раз и является средством борьбы с негативными последствиями быстрой изменчивости среды.

Те же руководители, кто  имеет опыт стратегического планирования, относят к числу связанных с этим проблем и отсутствием методических пособий и рекомендаций (25%), и неподготовленность работников предприятия (23%), и невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%), и сомнения в целесообразности разработки (23%).

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства, что вполне соответствует оценкам значимости проблем, с которыми систематически сталкиваются опрошенные руководители. Такое соответствие можно считать подтверждением корректности ответов на вопросы анкеты.

В понимание роли стратегического  планирования лидируют фактические 4 основных мотива:

• возможность организовать свою работу с учетом перспективе (37%);
• возможность организовать работу всего руководства предприятия с учетом разделяемой всеми перспективы (21%);
• дать всему коллективу ясное виденье перспектив (35%);
• возможность более обоснованно принимать текущее решение (36%).

Остальные мотивы существенно  менее значимы для ответивших на этот вопрос.

Проблема стратегического  менеджмента, по признанию самих  управленцев для российской экономики  одна из самых болезненных. Не смотря на обилие всевозможных работ в этой области, теория и практика бизнес-планирования, зачастую не соответствуют друг другу. Внедрение современных систем управления предприятиями задерживается по причинам объективного, прежде всего экономического характера. Тем не менее, специалисты в области управления утверждают, что автоматизация этого процесса позволит в значительной степени повысить эффективность хозяйственной деятельности.

Ни готовое дешевое  решение, ни многомиллионные системы  не дадут такого эффекта, который  имеет от их внедрения западные компании, у нас другие традиции управления, другое законодательство, другие менеджеры. Главный вывод, который делают теоретики  управления в России, - это целесообразность построения прагматичных не дорогих интегрируемых систем, которые могут достаточно быстро меняться, гибко перестраиваться, учитывать изменение форм собственности и специфику законодательства, особенно в части налогового права.

Другая тенденция –  это поиск компромисса между  жесткой централизованной системой сметного управления, когда исполнителю  расписывается, что, когда и за какие  деньги он должен делать, или либерализацией его возможности и функции, когда  в рамках определенного финансового бюджета предоставляется определенная экономическая свобода. Сбалансированный подход позволяет раскрепостить внутренний экономический потенциал, как управленцев, так и возглавляемых ими подразделений. Но найти компромиссный вариант между необходимостью жесткой централизации и определением того, что можно отдать для исполнения менеджерам среднего звена – очень сложная задача. Компромисс этот, на мой взгляд, должен заключаться в доверии менеджером среднего звена судеб компании всего того, что входит в систему управления.

Ни система управления должна приспосабливаться к возможностям менеджеров, а они выполнять предписанные функции. Если управленцы не справляются  со своими обязанностями, то их необходимо, либо обучать, либо менять. Это закон, который действует во всем мире,  и для нас здесь не должно быть исключений. Но российская практика совершенно иная – управление приспосабливается к людям, становится удобным для них при этом его эффективность опускается до нулевой отметки. Такую тенденцию необходимо ломать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении хотелось бы сформулировать основные концепции  стратегического управления: что  же такое стратегическое управление, каковы его основные признаки, как  организовать и реализовать стратегическое управление, какие проблемы возникают при организации и реализации стратегического управления.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Основными признаками стратегического  управления являются следующие:

1. в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и формулированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;
2. все работники фирмы знают миссию и цель. В организации существует атмосфера целеустремленности;
3. методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно целей, миссии и стратегии фирмы;
4. соответствие тактики и стратегии.

Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов  стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.

2. Принцип учета и  согласования внешних и внутренних  факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.

3. Принцип соответствия  тактики и стратегии управления  фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность человека.

5. Принцип определенности  стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества стратегии.

При реализации стратегического  управления возникает множество  проблем и трудностей, которые  также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки.

1. Одной из важных  проблем стратегического управления  является методология и организация  разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии - это большая исследовательская работа. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный характер развития также создают методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического развития.

2. Разработка стратегии  для многих фирм оказывается  дорогостоящим мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на эффективности управления? Необходимы расчеты и оценки.

3. Цена ошибок в  стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса.

4. Представляет определенные  трудности и согласование стратегии  и тактики, трудно следовать  выбранной линии поведения. 

5. Организация стратегического  менеджмента имеет свои особенности. От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с  другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Ансофф И. Стратегический  менеджмент. Классическое издание.  – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.