Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития организации

Межрегиональный открытый социальный институт

 

 

 

 

Кафедра  менеджмента

Специальность 080507 
«Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Основы  менеджмента»

на тему:

 

«Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2012

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Определение и реализация стратегий относятся к числу  сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия  напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом  интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По данным Ассоциации консультантов по экономике и  управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем  либо неблагоприятными условиями внешней  среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания  руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень  понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень понимания  сути проблем отражает представление  руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию и поведения предприятия на рынке - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. Задача настоящей курсовой работы состоит в рассмотрении методологических и практических положений концепции стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность понятия «развитие организации»

Организации находятся  в непрерывном движении, перехода в новое состояние, взаимоотношениях друг с другом, то есть в процессе постоянного развития.

Развитие организации – процесс, направленный на изменение образа действий сотрудников организации, прежде всего с целью повышения эффективности ее функционирования и улучшения внутрифирменного климата. Для этого изменения должны коснуться индивидуальных знаний и технологических условий деятельности.

Стадии развития организации:

1. Формирование потенциала и диапазон его изменений.
2. Формирование системы управления потенциалом.
3. Оперативное управление свойством, целенаправленное использование (под свойством понимается способность создавать разнообразные изделия).
4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

Развитие организации по критерию системности реализуется через  прохождение последовательности стадий: 1     2     3    4. Это означает, что каждый элемент  организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде – это необходимость обеспечения выживаемости предприятия.

С другой стороны, организация  как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой приобретает иную, отличную от традиционной форму.

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств:

1. системная гибкость;
2. системная адаптивность;
3. системная конкурентоспособность.

При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно  разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть сориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения  самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией.

Оперативная деятельность, в этих условиях опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Развитие организаций  может быть также описано «на  языке сопоставления результата и затрат» (только в динамике, одновременно и за определенный период, и на определенную дату).

Во-первых, мы в праве  делать определенные выводы связанные  с организацией, только проводя сопоставления потоков доходов (результатов) и затрат (издержек), которые подлежат обязательному дисконтированию. Таким образом, мы получаем корректные и сопоставимые данные.

Второй аспект связан с правильным определением временного интервала (периода) для такого сопоставления. Лучше всего оперировать данными за экономический цикл, финансовый цикл или период, связанный  с реализацией инвестиционного проекта, краткосрочный период деятельности фирмы.

Месяц, квартал и даже год могут быть не существенными временными интервалами для анализа таких категорий организации, как: размер (границы), структура (способ упорядочивания элементов организации), определение единицы построения организации или способа адаптации к изменениям.

Специально, после ответа на два первых вопроса необходимо выявить источники возрастания результата и снижения затрат. Как нам представляется это верный путь к достижению наибольшей эффективности, функционирования организаций.

И, наконец, полученные таким  образом результаты дают основания утверждать, что наша организация (фирма), в состоянии поступательно развиваться, то есть подвержена организационному прогрессу. В свою очередь, достижения наибольшей эффективности функционирования фирмы становится материальной основой поступательного развития организации. Все становится на свои места и логически увязывается в единый подход к функционированию и развитию экономических организаций.

В этой связи особо  следует сказать о роли стратегического  менеджмента. По нашему мнению, грамотное  его использование, может повысить эффективность функционирования экономической организации  обеспечить организационный, прогресс фирмы в целом.

Однако не следует  забывать, что стратегический менеджмент сам по себе является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому наша проблема в практической плоскости предстает в следующем виде. Необходимо определиться с результатом от использования стратегического менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление.

Следовательно, стратегический менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного  результата в деятельности организации, а с другой – с ним связаны  и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы:

1. Стратегический менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации,
2. Далеко не всегда и не везде необходимо использовать стратегический менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

Если затраты на менеджмент превышают позитивный результат  от его использования, то, вероятно, стоит подумать об ином способе упорядочивания работы организации. Отказавшись либо от каких-то менеджерских технологий (ресурсов), либо от менеджмента в целом. Последнее особенно важно для мелких предприятий, которые не обладают полным суверенитетом и пытаются поэтому «встроиться» в технологический процесс крупной или сверх крупной компании.

Необходимо также отметить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими законами и закономерностями развития организаций. Наиболее существенными из них являются следующие:

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура, в виде управленческой системы по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Это объясняется тем, что потребности общества, которые носят динамичны, спонтанный, слабо прогнозируемый характер, что ведет к отставанию показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности.      Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Следствием закономерности неадекватности  является фактор некомпетентности. Данное свойство проявляется тогда когда организация функционирует полностью или частично изолирована от других специализированных организаций и пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения.

Для того чтобы свести к минимуму потери, обусловленные  закономерностями развитие хозяйствующих субъектов организации необходимо наличие четко проработанной стратегии, которая была бы направлена на достижение конкретных целей организации, но в тоже время обладала бы достаточной гибкостью, позволяющей подстраиваться под изменяющиеся условия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегия развития организации: подходы к определению

Единого определения стратегии  не существует, хотя история этого  понятия длиннее, чем понятие  «стратегический менеджмент».

Понятие стратегия в  переводе с греческого языка означает «главное командование, руководство военными действиями».

И действительно, понятие  стратегии пришло в бизнес их военного лексикона. Впервые применительно  к производству и бизнесу этот термин был использован Ричардом Чандлером в его книге «Стратегия и структура» в 1962 году.

В контексте менеджмента  стратегия развития представляет собой  всесторонний комплексный план, предназначенный  дл того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Анализируя определения  понятия «стратегия» мы понимаем, что стратегия – это:

1. не план достижения 20-ого % роста прибыли на акцию, это побочный результат успешной стратегии;
2. не решение продать недостаточно эффективные активы или производство, это высвобождение ресурсов, позволяющая реализовать стратегию в других областях;
3. не покупка компании А, Б и В, приобретение компании должно быть результатом стратегии, а не наоборот. Приобретение и продажа компаний не является стратегией, хотя они и могут вытекать из хорошо продуманной стратегии.

Наиболее точное определение, характеризующее сущность понятия «стратегии развития», на мой взгляд, дано в работе Л.Г.Зайцева и М.И.Соколова. По нению этих авторов стратегия развития – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Как видно из определения, успешная стратегия развития позволяет  предприятию или организации  не только  продавать свои товары и услуги, но также создавать новые продукты и повышать эффективность своей деятельности. Чтобы достичь своих целей компании нужно четко представлять себе, где она находится по отношению к покупателям и к конкурентам.