Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития организации

Почему стратегия так  важна? Потому что взаимодействие потребностей покупателя и конкурирующих между собой предложений и цен определяет, кто продает товар и с какой прибылью.

Суть стратегии развития – определить области бизнеса, в  которых предприятие или организация  может достичь конкурентного  преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги, либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками которые, безусловно, обеспечат компании прибыль. Кроме того необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества предприятия или организации.

Для того чтобы определить те перспективные области, в которых  предприятие или организация может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

1. Планировать с учетом конкуренции;
2. Проанализировать не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит, каждый конкретный товар, производимый предприятием или организации, какие факторы увеличили бы рост продаж, какой тип покупателя будет преобладать на рынке, как будут распределяться ресурсы внутри предприятия, какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

Стратегия развития представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, который предполагает разработку обоснованных мер и планов достижений намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и её производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план предает фирме определенность, индивидуальность, которая позволяет ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия и услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация создающая стратегические планы может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации реализации выбранной стратегии развития, мотивация и контроле за ее исполнением. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь помогает достичь наиболее подходящие пути действия, принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия не правильного решения из-за ошибочной или не достоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создавать единство общей цели в нутрии организации.

Последние годы значительно  изменилась структура разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии.

Хотелось бы также  остановиться на роли стратегии развития в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм, развитых зарубежных стран, не однозначны. Выделяются следующие грани этой роли.

«Стратегия  как образец»

Это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по пришествию некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобным образцам продукции предприятия, выставляемых демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

«Стратегия как образец» допускает иерархическое представление  в виде совокупности все более  детальных разработок: от грубого  описания до подробного регламента.

«Стратегия  как власть»

С этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть и те, кто хотел бы её иметь, оказывают внимание на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено, не зависимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто по тому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

Позиции власти позволяют  узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование  систем планирования. Ситуации, при  которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде «политической сделки». Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного,  заботливого управления.

«Стратегия  как конкурентная позиция предприятия»

Одна из основных целей  предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную позицию в непосредственном окружении – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности.

Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел всё более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных  стратегий.

Конкурентное преимущество достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

«Стратегия  как система мотивации и контроля персонала»

Здесь стратегия рассматривается  как совокупность особенностей перспективной  системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

По существу картина  изменений внешнего существования предприятия должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем «у руля».

«Стратегия  как реакция на внешние вызовы»

В современный период быстрых и частных неожиданных  изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией  и осмыслением стратегических проблем  предприятия по мере их появления и  развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

Таким образом, можно  сделать вывод, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1. Процесс разработки стратегии развития организации

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса «как?»

• как развито дело?
• как удовлетворить своих клиентов?
• как обогнать конкурентов?
• как ответить за изменяющиеся рыночные условия?
• как управлять отдельным функциональным звеном организации?
• как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на эти вопросы  могут быть положены в основу разработки стратегии развития организации.

В общем виде разработки стратегии развития состоят из ряда последовательных этапов. Процесс разработки стратегии развития представлен  на рисунке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                          Рис.1.  Схема процесса разработки стратегии развития

 

Разработка стратегии развития – это сложный и многоуровневый процесс, состоящий из 4 последовательных этапов. [14] В данном подходе авторы исходят из того, что к началу процесса формулирования стратегии развития, миссия компании, ее стратегические и финансовые цели уже определены.

 

 

Рис.2.  Схема создания корпоративной стратегии

 

Предварительный этап разработки стратегии.

Этот этап заключается  в определении миссии и целей  организации.

Миссия компании всегда крайне индивидуальна. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Миссия как бы отделяет одну компанию от других и наделяет ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Однако прибыль – это скорее результат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта прибыль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого. Компания, которая говорит, что ее цель – получить прибыль, должна ответить на вопрос: «Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?» Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать ее ответ на вопрос: «Получить прибыль: как и для кого?»

Миссия – это целевая  функция организации или главная  цель ее существования, отражающая основные ценности, которые организация использует в своей деятельности в качестве ориентиров. Как правило, формирование миссии используется, чтобы задать основное направление перспективного функционирования бизнеса.

Цели в общем смысле являются средством осуществления  миссии и реализации ценностей. Цели представляют собой обязательство  управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.  Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство учувствует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Цели, формируемые при  разработке стратегии должны отвечать следующим условиям:

• Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
• Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только то, что фирма хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат).
• Достижимые цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Первый этап разработки стратегии.

На предварительном  этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов  извне (например: займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.