Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития организации

2.3 Методические основы стратегического анализа деятельности организации

Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, её позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденции её развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и её основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на неё и тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

- Объективная оценка  положения организации в целом.

- Исследование эффективности  её работы в прошлом и настоящем;  жизненность организационной структуры,  система управления.

- Модель функционирования  технического и технологического  потенциала, предпочтение к руководству;  специфика деловой моральной  атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Таким образом, стратегический анализ представляет собой анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации, важных для  разработки целей и стратегии.

В системе стратегического  анализа выделяют внутренний и внешний анализ, анализ конкурентоспособности.

Процедуры внутреннего  анализа.

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой  компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ внутреннего потенциала фирмы предполагает: анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы, оценку её финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально- технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д.

Таким образом, процедуры  внутреннего анализа направлены на выявление потенциала организации. В каждый данный момент предприятие  имеет вполне определённый социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.

В нормальных условиях в  качестве составляющих потенциала следует  рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д.

Потенциал предприятия  не является постоянной величиной. Так  же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условия  он проявляется более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительное воздействия. При этом разрушительные воздействия могут, тем не менее, иметь достаточно быстрый эффект.

Анализ внешней  среды организации.

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду – среду  прямого влияния на предприятие,  которую создают поставщики материально-технических  ресурсов, потребители продукции  (услуг) предприятия, торговые  и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

Рис.6.  Модель Портера

 

- макросреду, влияющую  на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую,  научно-техническую, экономическую,  экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Внешняя среда характеризуется:

Сложностью – числом и разнообразием факторов, на которые  фирма должна реагировать.

Взаимосвязанностью факторов – силой, с которой изменение  одного фактора воздействует на изменение  других факторов.

Подвижностью – скоростью, с которой происходит изменения на финансовых рынках, в социально-политической ситуации, в окружении фирмы.

Неопределенность –  степенью полноты и достоверности  информации о факторах среды и  тенденциях их изменений.

Анализу факторов внешней  среды понимается сила, с которой  изменения одного фактора воздействуют  на другие факторы. Поэтому при организации управления необходимо рассматривать конкурентную организацию как целостную систему, состоящую из взаимосвязанных частей.

Под факторами внешней  среды понимается сила, с которой  изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Поэтому при организации управления необходимо рассматривать конкурентную организацию как целостную систему, состоящую из взаимосвязанных частей.

Сущность анализа состояния  внешней среды и деятельности предприятия состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель –выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния  внешней среды особое внимание уделяется  анализу рынков, уровня конкуренции  и технологий. Анализ работы предприятий  конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход дает полную картину сравнительного анализа.

Общая цель прогноза состояния внешней среды – создать надежные основы для планирования будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коими и является любая организация, должны всегда учитывать состояние внешней среды.

Специальная цель – выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.

Таким образом, в результате внешнего анализа фирмы выясняется её реальная репутация, полезность выпускаемой продукции в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться. Также выявляются помехи, препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

Анализ конкурентоспособности.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке  предполагает выявление факторов, воздействующих на отношение покупателей к предприятию и его продукции. Эти факторы следующие:

• коммерческие условия (возможности фирмы предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредит, скидки с прейскурантной цены и т.д.)
• возможности заключения бартерных сделок
• организация сбытовой сети (расположение сети магазинов, доступность их широкому кругу покупателей)
• демонстрация изделий в действии
• эффективность проводимых рекламных компаний
• организация технического обслуживания продукции
• информированность потенциальных покупателей о фирме, ассортименте её продукции, сервисе, репутация и авторитет организации
• воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания покупателей к её продукции
• воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке

Рис.6.  Схема оценки конкурентов по Портеру

 

Уровень конкурентоспособности  фирмы во многом определяется тем, какими товарами она торгует, где и как  эти товары потребляются.

Элементами оценки конкурентоспособности  фирмы являются исследования того:

- насколько прочно  компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

- каковы перспективы  укрепления или ослабления конкурентной  позиции при сохранении применяемой  в настоящее время стратегии;

- какое место занимает  компания среди основных конкурентов;

- имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

- какова способность  компании защищать свою позицию  в контексте движущих сил отросли,  конкурентного давления, ожидаемых  шагов конкурентов.

Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение «стратегических проблем»,  то есть определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия, и разрыва между ними имеющимися  у предприятия ресурсами и ресурсам, необходимыми ему для достижения успеха.

Как уже говорилось выше, процесс стратегического анализа  включает в себя постановку целей, изучение окружающей среды, выявление собственного стратегического потенциала, и оценку конкурентоспособности организации.

Однако на практике стратегический анализ сталкивается со своей главной  проблемой – неопределенностью, степень которой увеличивается пропорционально временному горизонту анализа, и здесь необходимо рассмотреть два аспекта.

1. Реальные организации не рациональны. Детальный анализ показал, что организации не в состоянии полностью реализовать свой производственный потенциал, а дальнейшее повышение продуктивности их деятельности лежит в области активизации «человеческих отношений», которые, вместе с тем, привносят в организацию и неопределенность, снижая тем самым степень рациональности системы и существенным образом усложняя как возникающую перед организацией проблемы, так и процесс принятия решений, направленный на ее устранение.
2. Второй аспект неопределенности, с которой сталкивается стратегический анализ, связан с информационной недостаточностью.

Стратегический анализ значительного временного горизонта базируется в отсутствии полных знаний о ситуации на технологии последовательного поиска случайным образом выработанных альтернатив, а результат анализа оказывается скорее удовлетворительным, то есть приемлемым, чем максимизирующим ценность. При таком подходе существенное влияние на будущий результат начинает показывать порядок, в котором производится анализ и формулируются альтернативы для последующего принятия решений.

Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии. На основе стратегического анализа делается стратегический выбор, который включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Особенности стратегического менеджмента в российских условиях

В современных условиях конкуренции и глобализации экономического менеджмента успех обеспечивается заботой о стратегическом будущем своего бизнеса.

В отечественной практике необходимость применения стратегического  менеджмента обусловлена изменением характера национальной экономики, интенсификацией действий конкурентов, различными инновациями, глобализацией бизнеса и т.д.

Сложности в развитии стратегического менеджмента в  нашей стране заключаются в том, что большая часть малых и  средних предприятий неоправданно считают стратегический менеджмент уделом крупных корпораций, сказывается  недостаток квалифицированных  специалистов, по-прежнему российские предприятия придерживаются производственной (а не маркетинговой) ориентации развития. То есть акцент внимания руководителей в нашей стране сосредоточен на внутренних проблемах производства, а не на внешних возможностях.

В настоящее время  руководители российских предприятий  вынуждены принимать хозяйственные  решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к  тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического  опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении  потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет  надежных источников получения коммерческой и иной информации.