Теоретические и методические аспекты разработки стратегии развития организации

Процедура разработки стратегии  компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими  зонами хозяйствования фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени  взаимосвязи и взаимодействия между  различными СХЗ.

От степени проработки данного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной  стратегии в предельном случае заключается  в процессе создания ценностей для  клиента.

Рис.3.  Модель трансформации ресурсов в ценность для клиента

Первый этап разработки стратегии развития можно назвать  диагностическим. На этом пути первым шагом является исследование внешней  среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получая важные результаты: время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегии. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находится в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угроза и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы   в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международной платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отросли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отросли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде.

Следующей проблемой, с  которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Второй этап разработки стратегии

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные  состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных  альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными возможностями организации. Например: если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целями компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Переменные, которые характеризуют  стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

Четвертый этап разработки стратегии

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или нескольких наилучших стратегий. Правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа – залог успеха предприятия или организации, поэтому роль стратегического анализа очень велика, недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.

Т.о. выбор стратегии  начинается с исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответ удовлетворительный, то выбор «проходит испытание».

• Является ли стратегический выбор соответствующим?
• Является ли стратегический выбор экономически обоснованным?
• Является ли стратегический выбор приемлемым или одобренным?
• Позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?

Рис.4.  Источники конкурентного преимущества

Также при выборе стратегии  необходимо учитывать степень риска, связанной со стратегией. Оценка оправданности риска проводит по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал и оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 На стадии оценки и стратегического  выбора менеджеры могут применять  ряд финансовых и нефинансовых  инструментов, способствующих достижению  лучшего результата. При изучении  варианта используются как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот  фактор, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. В этом случае можно осуществить работу по 2-3 альтернативам, начав с их общей оценки или глубоко проработать одну альтернативную стратегию. Затем, если она окажется неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из походов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

Стратегия организации постоянно  развивается. Не всегда удается продумать  заранее все до мелочей, и затем  долгое время жить без изменений. Всегда находится что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании должна сочетать в себе спланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Поэтому, для  того, чтобы процесс разработки стратегии развития можно было считать завершенным, необходимо упомянуть заключительные этапы: реализацию, оценку, контроль за выполнением стратегии и ее корректировку.

Рис.5.  Схема правильного понятия стратегии

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых: цели, стратегии  и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что дает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. В частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых: руководство должно не только своевременно  обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции, а стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Оценка и контроль обеспечивают устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• Определение того, что и по каким показателям проверять;
• Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
• Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• Корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выявление того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы.

Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как стратегий, так и  целей фирмы. Корректировка стратегии  компании вначале в одном отделе или функциональной  области, а  затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

В заключение данного раздела хотелось бы привести тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий развития [25]:

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогут разработать более совершенные стратегические планы.

1. Разрабатывая и реализуя стратегию, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить  конкурентную позицию на длительный срок.
2. Осознайте, что  ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отросли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные поверхностные результаты.
3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отросли, незначительными шансами попасть в перспективе  в группу лидеров.
4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения наступления прибыли выше среднего уровня.
5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях. Ожидайте ответственных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.
7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия.
8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.
9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе.
12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны и маркетинговую «гонку вооружения», что приведет к снижению прибыли для всех.
13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании, при реализации стратегии дифференциации. Незначительные отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.