SWOT-анализ как метод создания стратегии успеха в бизнесе

 

После этого из всего  списка сильных и слабых сторон предприятия  необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие  ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 4). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

• уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;
• создают конкурентные преимущества на рынке;
• потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

2. Определение рыночных  возможностей и угроз [32].

Второй шаг SWOT-анализа  – это своеобразная «разведка  местности»  – оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения  рыночных возможностей и угроз практически  идентична методике определения  сильных и слабых сторон предприятия:

• Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
• По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;
• Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно  взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. Международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.6) [33]. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

 

Таблица 1.6 - Матрица возможностей

Вероятность наступления	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

 

Полученные внутри матрицы  девять полей возможностей имеют  разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз (таблица 1.7). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния угроз на деятельность организации (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы); сбоку откладывается вероятность наступления угрозы (высокая, средняя и низкая).

 

Таблица 1.7 - Матрица угроз

Вероятность наступления угроз	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

 

 

 

 

 

Полученные внутри матрицы  двенадцать полей угроз имеют разное значение для организации. Угрозы, попадающие на поля "ВР", "СР" и "ВК", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно предотвратить. Угрозы же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении угроз, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять своевременное решение об их устранении.

Далее, после заполнения матриц позиционирования возможностей и угроз, производится оценка и отражается в таблице SWOT-анализа (рисунок 4).

 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется  матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 4).

 Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы[33].

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и  угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [34].

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"
1.
2.
3.

 

 Рисунок 4 - Матрица SWOT

 

 

1.3 Методы исследования организации

 

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования. Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы [39].

Первая группа — методы, основанные на выявлении и обобщении  мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой  атаки», метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы и ряд других методов.

Вторая группа — методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы [40]:

- аналитические (включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

- статистические (включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);

- теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

- графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

К третьей группе относятся  комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.

Несколько в стороне  стоят методы исследования информационных потоков [40].

Схема структуризации методов приведена на рисунке 5.

 

Рисунок 5 - Структуризация методов исследования организации

 

Специалист по системному анализу должен понимать, что любая  классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться  в огромном числе разнообразных  методов и моделей. Поэтому разрабатывать  классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию [39].

Дадим краткий обзор  наиболее распространенных в использовании методов.

• Концепция «мозговой атаки» получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи.

При проведении SWOT-анализа данный метод позволяет выявить проблемы, касающиеся каждого, и с разных сторон рассмотреть пути их решения, так как персонал четко знает все сильные и слабые стороны компании, а при использовании данного метода требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей. Таким щбразом находится общее согласованное решение.