Сущность и анализ корпоративной культуры

 

1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную эффективность

Различают два пути влияния культуры на корпоративную жизнь. Первый –  культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению выбора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно это переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного воздействия: организация – внешняя среда, группа – группа, индивид – организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных рассматривается в своём временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» модель влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном её используют в исследовательской работе.

Кроме того, в современном менеджменте  влияние культуры на эффективность  организации рассматривают:

• модель В. Сате;
• модель Питерса – Уотермана;
• модель Квина – Рорбаха.

Модель В. Сате. Данный учёный рассматривает влияние культуры на организацию через семь процессов:

• кооперация между индивидом и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• посвященность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решений  осуществляется через разделяемые  верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается  в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля полагаются на цены, т.е. меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административных механизм контроля строится на формальном авторитете. В  основе данного механизма лежат  два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых предположений.

Клановый механизм контроля всецело  основан на разделяемых верах  и ценностях. Именно из них исходят  члены организации при осуществлении  своих действий. По мере роста и  развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определённые действия осуществляются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации не вызовет в нём шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным  организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной  реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членной организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах  не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьёзно пострадать.

 Культура помогает людям  в организации действовать осмыслено, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. [17]

Модель Питерса –  Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
• Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация от организации. Удовлетворённость потребителя для таких фирм составляет сердцевину их корпоративной культуры.
• Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй.
• Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
• Знание того, чем управляешь. В соответствии с этой культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.
• Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
• Простая структура и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты, т.е. менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
• Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая организованность в успешных организациях достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. [7]

Модель Квина –  Рорбаха. Модель этих учёных называется «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Она объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

♦ интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

♦ внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

♦ средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная модель, для изучения культуры организации использует четыре подхода:

1. Подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, развитие сплочённости и квалификационных навыков у работников.
2. Подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов.
3. Подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности.
4. Подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности порядка.  

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Подводя итог, в заключение отметим, что в конечном итоге культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности организации. [6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 Методика оценки корпоративной культуры

Корпоративная культура любой компании – это ее сердце и душа. Любые  изменения, как внешние, так и  внутренние, оказывают на нее огромное влияние. И потому руководителям  очень важно держать руку на пульсе происходящих преобразований, отслеживая появление возможных проблем. Помочь в этом может регулярная диагностика корпоративной культуры организации, которая представляет собой достаточно сложный и трудоемкий процесс.

Необходимость в диагностике, или мониторинге корпоративной культуры, возникает достаточно часто. Решаемые задачи могут быть самыми разными – от локальных (например, изучение удовлетворенности работников качеством спецодежды) до масштабных, таких как исследование сложившейся в компании организационной культуры, проведение структурных преобразований. [13]

Принципы, на которые, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной  культуры, можно определить следующим  образом:

1)научность, использование достижений  научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2)системность в восприятии объектов  исследования и управления и  факторов, влияющих на поведение  объектов и элементы их культуры;

3)гуманизм, основывающийся на признании  личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4)представление корпорации как  части общества, как коллективного  члена сообщества;

5)профессионализм, предполагающий  у исследователя и управленца  наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой. [27]

Теоретически диагностикой культуры могут заниматься внутренние специалисты: менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты  по организационному развитию. Они знают ситуацию изнутри, способны предложить индивидуальные подходы к разным группам сотрудников. Но даже если собственные специалисты обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и зачастую не в состоянии оценить ее объективно. Кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнить корпоративные требования своей организации с нормами, принятыми в других компаниях.