Сущность и анализ корпоративной культуры

Существует много подходов к  выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Культура складывается из субъективных элементов( ценности, обычаи, лозунги, имидж организации) , проявляющихся в поведении людей, и объективных (символика, товарный знак, оформление интерьеров, внешний вид сотрудников), накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать корпоративную культуру на основе следующих характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права», жаргон, аббревиатуры);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания сотрудников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; продолжительность питания);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение правил распорядка и поощрение за это);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, религии и гражданству; пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определённого типа поведения);
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);
• процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или на силу);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Корпоративная культура обладает следующими свойствами:

• Совместная работа формирует представления сотрудников о корпоративных ценностях и способах следования этим ценностям.
• Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое, используемое группой для удовлетворения глубинных потребностей её членов.
• Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.
• Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
• Системностью Корпоративная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
• «Сила» воздействия корпоративной культуры. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия корпоративной культуры выше.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие её норм и ценностей;
• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
• формирование стратегии развития организации;
• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения  и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они  связаны между собой и как они формируют определённые образцы поведения.  Отличительной чертой той или иной культуры является относительный  порядок, в котором располагаются формирующие её базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Культура помогает управлять людьми. Фирмы, обладающие высоким уровнем  производственной культуры, обычно получают большую прибыль. [6]

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала ещё настолько очевидной как на Западе. Хотя наша страна и позаимствовала у западных коллег некоторые внешние формы корпоративной культуры: рекламу (пока невысокого качества), оформление офисов, новые названия должностей (менеджер вместо руководитель), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же как в условиях административно-командной системы. [5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Развитие корпоративной  культуры, её поддержание и изменение

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на её культуре. Однако, как свидетельствует практика, две  организации, функционирующие в  одном и том же окружении, могут  иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и её приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. [13]

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится  к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних  организациях работники участвуют  в установлении целей и, таким  образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации её работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. [6]

Также важно, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся  описать для себя окружающий их организационный  мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше представляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. [12]

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Лидер, формируя в своей компании корпоративную культуру может руководствоваться двумя подходами, и сделать культуру либо административной, либо предпринимательской. Административная корпоративная культура жесткой иерархией и подчинённостью руководителю. Предпринимательская культура является культурой сотрудничества, когда члены организации не только выполняют цели, поставленные руководителем, но и помогают выработать эти цели. Подход к той или иной культуре показан в таблице 1.2

Талица 1.2

Два подхода к формированию лидерами корпоративной культуры

Организационные переменные	Административная культура	Предпринимательская культура
Система контроля	Извне	Изнутри
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношение к возможностям	Ждёт момента	Ведёт поиск
Преимущественное решение  проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Организационная структура	Иерархическая	Сетевая

 

Продолжение таблицы 1.2

Отношения к субординации	«взрослый» - «ребёнок»	«взрослый» - «взрослый»
Организационный фокус	На организацию	На человека
Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциация производства
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Работа проецируется с позиций	Интеграции	Автономии
Выполнение работы	По правилам	Творческое
Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

 

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Какая из культур, «новая» или «старая», «выживет», во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя компонентами:

• «толщина» культуры;
• Степень разделяемости культуры членами организации;
• Ясность приоритетов культуры.

«Толщина» корпоративной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей  имеют сильное влияние на поведение  в организации. Поэтому чем сильнее культура, тем она «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. [6]

Существуют методы поддержания  корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

• Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
• Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они её себе не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере.
• Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Менеджер, например, сам может демонстрировать подчинённым определённое отношение к клиентам или умение слушать других.
• Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Данный метод используется не в полной мере и не систематически.
• Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
• Организационные символы, обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, но и через различные ритуалы, обряды и традиции. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Соблюдение обрядов усиливает самоопределение работников. [23]