Сущность и анализ корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать  как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны с с методами поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

Существует три возможных сочетания  изменений в поведении и культуре в организации:

1. Значительные изменения культуры без изменения поведения. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.
2. Значительные изменения поведения без изменения культуры. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хоть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры. Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
3. Значительные изменения и в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше верят в изменения и ценят их, меняя своё поведение и дальше. [20]

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности  порождаются сопротивлениям изменения культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с слабой и сильной организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные  доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков. Необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. [7]

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим с такую ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны следующие подходы:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
• включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются  тогда, когда существующая в организации  культура не способствует изменению  поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется, при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;
• основательное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологические изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организации;
• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
• вступление во внешнеэкономическую деятельность. [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Типы корпоративной культуры

В настоящее время существует множество  подходов к определению организационной  культуры. Рассмотрим наиболее известные.

Самую краткую и точную классификацию  организационных культур дал  американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Её основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. [8]

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей  или материальные условия, с одной  стороны, открытость и закрытость –  с другой, выделяют следующие её типы.

Бюрократическая культура – регулирование со всех сторон деятельности организации на основе документов, чётких правил, процедур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплочённости людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определённых границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность персонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затраченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение  потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству. [6]

В основе классификации предпринимательских  культур лежат способы получения  прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь фирмам, нацеленным на быстрое получение результатов и малый риск. Здесь доминируется стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынков. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для неё характерна нацеленность на быстрое получение прибыли в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолётно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, твердостью характера.

Административная культура присуща крупным фирмам. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько на минимизацию риска, стабильность и безопасность. Её отличают бюрократичность, формализм, затяжка в принятии решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков имеет ориентацию на бизнес с высокой степенью риска, связанный со значительными капитальными вложениями на длительный срок, где невозможна отдача в условиях неопределённости. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно, на основе тщательного анализа, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий. [5]

Американский социолог С. Ханди  предложил классификацию типов  организационной культуры на основе процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений индивида и организации, структуры организации и характера её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров Ханди выделил четыре типа корпоративной культуры:

• культура власти;
• культура роли;
• культура задачи;
• культура личности.

Параметры типов культуры по С. Ханди  представлены в табл. 1.3.

 

Таблица 1.3.

Характеристика типов корпоративной  культуры по С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура личности

Культура задачи

 

Продолжение таблицы 1.3

Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника  власти	Крупная организация. Строгое  функциональное распределение ролей	Небольшая организация, для обслуживания и помощи	Небольшая организация
Основа системы  власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. Сила специалиста ценится в надлежащем месте.	Сила личности, сила специалиста	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее индивидуального  результата
Процесс принятия решения	Решения принимаются  быстро, в результате баланса влияний	Формализованные решения  принимаются наверху	Формализация и процедуры  отсутствуют	Решения принимаются  на групповом уровне
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролёров	Контроль и координация  осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и  процедурами	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного  согласия	Контроль по результатам  высшим руководством
Отношение к  людям	Привлекает людей, любящих  риск, склонных к политике	Даёт защищённость, возможность  стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Специалисты одарённые, яркие личности. Умеют добиваться личных целей	Поощряется инициатива, формирование команы
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность и  предсказуемость. Цели достигает с  помощью выполнения роли	Может оказывать некоторое  давление на личность, контролируя  ресурсы	Координатор компетентных исполнителей, должен оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения
Степень адаптации  к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит о решениях из центра	Плохо адаптируется к  изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошая	Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняется состав групп, и каждая группа содержит все необходимые элементы

По мнению С. Ханди, в одной организации  в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождение преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур. [7]

Важным элементом культуры организации является культура отношения  к женщинам – как к занимающим руководящие должности, так и  к рядовым исполнителям, а также  к слабым вообще.

Специалисты выделяют следующие  виды такой культуры.

1. Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины – менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин в определённых ролях. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.
2. Культура казармы. Она деспотична и свойственна организации с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо.
3. Культура спортивной раздевалки. В её рамках мужчины строят отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают.
4. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между мужчинами и женщинами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.
5. Культура ложной защиты женщин. Идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифом о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминая, что они нуждаются в помощи и поддержке.
6. Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют. Причём иногда женщины – руководители бывают более жестокими и беспощадными, чем мужчины. [6]