Структуры управления

     Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного  управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная  структура способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной компании с  учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту  внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции  с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает  раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные  исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность  ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

     Вместе  с тем, при такой структуре  возникают трудности использования  знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона  затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной  фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные  по продукту и имеющие в своём  подчинении дочерние компании в широком  круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Построение организаций по линейно – функциональному признаку (с группировкой по виду управления). К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктивному, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них – продуктовая структура управления, при которой центральной штаб – квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированны по рынкам сбыта Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно – хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально – контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные формы могут легко внедрятся в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации. Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4).Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что представляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

     Рис. 4 – Продуктовая структура управления 

     Продуктовая структура это такая организационная  структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные  подразделения, ответственные за конкретные продукты или услуги фирмы. Количество продуктовых подразделений может  быть практически любым. Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяется специальный руководитель - директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном, как видно из приведенной схемы, продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру. Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки - финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.

     Обычная критика в адрес продуктовой  структуры, приведенная в учебной  литературе, мне кажется совершенно несостоятельной, также как и  общепринятая положительная оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций - в каждом продуктовом подразделении  имеется свое производство, маркетинг  и др., что приводит к нарушению  разделения труда и эффекта масштаба. Однако на самом деле главная причина  дробления организации на продукты связана как раз с тем, что  организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным  эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда  и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.

     Можно было бы критиковать продуктовую  структуру с точки зрения появления  дополнительного уровня управления - директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку  другой важной причиной дробления функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости в исходной структуре.

     Единственным  реальным положительным эффектом продуктовой  структуры является снижение степени  централизации предприятия - все  основные решения по продукту спускаются на уровень руководителя продуктового подразделения.

     В то же время, часто недооценивается  определенное нарушения принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере  сложных матричных организационных  структур. Это не правильно. Дело в  том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме  высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления.

     С другой стороны, главным недостатком  функциональной структуры обычно считается  превалирование функциональных интересов  соответствующих подразделений  над корпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовых  подразделений на практике также  всегда будут больше озабочены проблемами своих продуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.

     Таким образом, на примере анализа продуктовой  структуры можно сделать вывод, что количество положительного при  организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для  фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию  своего предприятия, способствуя тем  самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.

     Быть  может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с  недостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и  нервы на часто малоэффективную  скоропалительную реструктуризацию предприятия.

     Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом  структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему  руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятия может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании. 

     Рис. 5 – Региональная организационная  структура  

     Сточки  зрения местных факторов использование  территориальной организационной  структуры приобретает некоторые  дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для  местного населения, не говоря уж об экономической  выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей  силы. Преимущества территориальной  организации сбытовой деятельности заключается в основном в экономии средств и высокой эффективности  работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).  

     Рис. 6 – смешанная дивизиональная структура  управления  

     Одна  из заметных тенденций организационной  перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных  звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм, способных  быстро перестраиваться применительно  к изменяющемуся спросу. Благодаря  этому происходит приближение предприятий  – производителей продукции к  потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры  многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются  самостоятельные хозяйствующие  субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой – сохраняются целостность производственно – технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

     Региональная  структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию  ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного  потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

     Региональная  структура управления деятельностью  компаний в целом встречается  довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной  деятельностью в сочетании с  управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для  компаний, использующих смешанную структуру  управления.

     Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода  к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие  системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений  на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных  специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и  обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление  найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Бюрократические  структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных  условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что  бюрократический тип структуры  не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая  непосредственно требуется по характеру  выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и  тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные  уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект, который  рассматривается сегодня как  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.