Структуры управления

     Однако  при небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно  назвать оптимальной. А на этапе  начального развития любой организации  функциональна организация способствует тому, что благодаря специализации  отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) области деятельности, что при  нормальном управлении (координации  людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации  в целом

     Однако  с течением времени, если не принять  специальных мер для борьбы с "узким взглядом высокопрофессионального  специалиста", это становится уже  не плюсом, а недостатком.

     В любом случае следует отметить, что  несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций  не только прошлого и настоящего, но и будущего.

     Функциональная  структуризация является наиболее широко распространенной формой организации  деятельности и имеет место почти  на всех предприятиях на том или  ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис.1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций находится либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.  

     Рис. 1 – Функциональная структура управления 

     Значение  сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация  этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно  независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько  важны функции того или иного  подразделения. Цепочка команд поступает  от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

     Функциональная  организация направлена на стимулирование качества труда и творческого  потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштабов  производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между различными функциями –  задача сложная. Реализация различных  функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное  планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением  стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением отчетности о  результатах деятельности.

     Функциональная  структура не подходит для организации  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися  потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком  международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с  различным законодательством. Логика этой формы – централизованно  координируемая специализация. В ней  трудно проследить вклад каждого  элемента ресурсов в конечный результат  и общую прибыльность организации. В действительности современная  тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих  частей, и т.д.) отражает понимание  многими фирмами того, что необходимая  координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах  деятельности. Функциональная организация  может давать сбои из – за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в органическом сочетании  с линейной структурой (рис. 2). Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное  ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

     Недостатки: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями строится линейная структура на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут:

     Ограничиваться  центральными уровнями управления (штабы  руководства);

     Находиться  в нескольких уровнях управления;

     Образовывать  штабную иерархию на всех уровнях  управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

     Преимущества:

     Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

     Точно определить места и необходимые  ресурсы (особенно кадров);

     Способствует  стандартизации, формализации и программированию процесса.

     Недостатки:

     Затрудняет  горизонтальное согласование;

     С трудом реагирует на изменение.

     Линейная  организационная структура с  перекрёстными функциями. При такой  организационной структуре сохраняется  движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением  и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

     Децентрализация управления в рамках линейно –  функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и  ответственности дробится между  разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для  предприятий, где устойчиво выпускается  огромное количество однородных продуктов  и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из

     условий децентрализации структуры может  служить ситуация, когда рынок  представляет собой единое целое  и отличается высокой степенью концентрации потребления.

     Вместе  с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних  связей, динамизм внедрения технических  новшеств, жесткая борьба за рынки  сбыта продукции приводят к серьезным  трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры  управления в силу

     Рис. 2 – Линейная структура управления 

     Рис. 3 – Линейно – функциональная структура управления  

     разобщенности прав и ответственности по отдельным  функциям теряют способность реагировать  на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты  при выборе приоритетов, принятие решений  задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление  контрольных функций.

      3. Дивизиональные структуры 

     В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя  отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая  структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

     Поскольку производственное отделение само выступает  центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный  контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся  директоратов и дополняется поездками  руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

     Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных  фирм к децентрализованной структуре  управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

     Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера  специализации каждого производственного  отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа  заграничных компаний, характера  их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой  продукции, степень её технологической  сложности и уникальности.