Структуры управления

     Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает  в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

     Важность  функциональных подразделений при  линейно-функциональной структуре  управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются  решения.

     Преимущества  линейно-функциональной структуры:

     1) линейный руководитель выполняет  функции координатора, что исключает  противоречия в решениях и  распоряжениях;

     2) линейный руководитель является  единственным руководителем для  каждого из работников. Как следствие  – более сильная мотивация  и отсутствие возможности избежать  выполнение своих обязанностей;

     3) уровень компетенции решений  сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры:

     1) излишнее усложнение вертикальных  отношений в организации;

     2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо,  поскольку решения в конечном  счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная  структура более совершенна, поскольку  она обеспечивает «связность»  действий подразделений, объединенных  процессом производства (по крайней  мере, в каждой из областей, за  которые отвечают функциональные  службы).

     3) линейный руководитель, обязанный  осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за  необходимости принимать решения  стратегического характера.

     4) каждое звено в рамках линейно-функциональной  структуры стремится к решению  стоящим перед ним задач, а  не к достижения целей, стоящих  перед организацией в целом.

     5) линейно-функциональная структура  малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель  не может в должной степени  координировать деятельность своих  подчиненных.

     4. Линейно-штабная  организационная  структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения – это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

     Преимущества  линейно-штабной структуры:

     1) линейные руководители освобождаются  от нагрузки, что позволяет им  качественнее осуществлять оперативное  управление.

     2) поскольку в штат подразделения  входят специалисты в конкретных  областях, организация не нуждается  в специалистах широкого профиля.  Принимаемые решения носят более  продуманный характер.

     Недостатки  линейно-штабной структуры:

     1) у линейного руководителя сосредотачивается  слишком много властных полномочий;

     2) отсутствие четкой ответственности,  поскольку специалист, подготавливающий  решение, не занимается его  реализацией; вследствие этого  могут возникать проблемы, связанные  с реализуемостью решений.

     5. Матричная организационная  структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

     Преимущества  матричной структуры:

     1) текущее управление оказывается  более эффективным;

     2) повышается возможность гибкого  использования ресурсов в соответствии  с актуальными задачами, стоящими  перед организацией;

     3) имеется лицо, которое отвечает  за воплощение конкретной программы;

     4) более быстро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т.д.;

     Недостатки  матричной структуры:

     1) из-за отсутствия координации  каждая из проектных групп  будет «тянуть одеяло на себя»  - возникают проблемы с определением  приоритетов; 

     2) возможно возникновение конфликтов  между менеджерами функциональных  подразделений и руководителями  проектных групп;

     3) отрыв сотрудников от работы  коллектива приводит, во-первых, к  отсутствию сплоченности и навыков,  необходимых для работы в команде,  а во-вторых, к плохому знанию  работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

     6. Дивизиональная организационная  структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

     Преимущества  дивизиональной структуры:

     1) подразделения функционируют как  небольшие самостоятельные предприятия,  что повышает их конкурентные  качества;

     2) подразделения обладают способностью  быстро реагировать на изменения  ситуации, в большей степени ориентированы  на потребителя;

     3) более высокая координированность  внутри подразделений достигается  за счет того, что они подчиняются  одному лицу.

     Недостатки  дивизиональной структуры:

     1) одни и те же подразделения  вынуждены выполнять одинаковую  работу, поскольку горизонтальные  связи существуют только внутри  подразделения, отвечающего за  производство продукта от начала  процесса до его завершения;

     2) вертикаль управления иногда  оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание  аппарата.

     3) руководитель подразделения вынужден  планировать процесс производства  от начала до конца.  

 

      2. Линейно-функциональные структуры 

     Функциональная  организационная структура - основное звено любой организации.

     Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения  не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует  принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной. Эта структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести: сокращение звеньев  согласования, уменьшение дублирования работ, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

     К недостаткам: неоднозначное распределение  ответственности, затруднённая коммуникация, длительная процедура принятия решений, возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

     Плюсы функциональной структуры.

     Очевидно, что в функциональной структуре  применяется закон разделения труда  – подразделения фирмы организованы по функциям - производство, маркетинг  и т.д.

     Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализация. Например, в  подразделении маркетинга, при достаточной  его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных  за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками и т.д.

     Обычно  руководители функциональных подразделений  имеют достаточно полномочий для  решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере  компетенции без согласования с  высшим руководителем.

     Норма управляемости для руководителей  функциональных подразделений достаточно высока (у одного руководителя может  находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания  и контролировать их выполнение в  случае, если подчиненные выполняют  схожие работы.

     В функциональной структуре хорошо реализуется  также принцип единоначалия, это  чрезвычайно важно для обеспечения  координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

     Минусы  функциональной организации.

     Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой  информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной  с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры  имеют высокую степень централизации - большинство важных решений принимает  высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.

     Начиная с численности предприятия в  несколько сот человек, функциональная система приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений  начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому  обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована  на рынок, и больше на решение своих  внутренних проблем. По этой причине  функциональная структура раньше, чем  другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный  эффект масштаба.