Структура управления организацией

     Вертикальное  развертывание разделения труда, при  котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления, которые обычно делятся на три основные категории:

1. институциональный уровень;
2. управленческий уровень;
3. технический уровень.

 

     

     Рисунок 2.1 – Схематическое изображение  основных уровней управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» 

     Институциональный уровень управления организацией –  самый малочисленный по сравнению  с другими уровнями. Наиболее распространенные должности – президент (генеральный  директор), вице-президент (заместитель  генерального директора), председатель Совета директоров компаний (предприятия).

     Управленческий  уровень состоит из руководителей  среднего звена управления, которые  подчинены руководителям высшего  звена управления и осуществляют координацию и контроль за работой  руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня: верхний и нижний.

     Наиболее  типичными должностями руководителей  среднего звена управления являются: начальник производства, начальник цеха, заведующий отделом, заведующий сектором и т.п.

     Технический уровень представлен руководителями низового звена управления. Это –  организационный уровень, находящийся  непосредственно над рабочими, или  представителями неквалифицированной рабочей силы.

     Содержание  деятельности руководителей различных  уровней управления в обобщенном виде представлено в таблице 2.3. 

     Таблица 2.3 – Содержание деятельности руководителей  различных уровней управления

 

 

      На каждом из этих уровней управления нельзя забывать такие понятия как:

     Общая цель членов производственно-трудовой группы – совместная производственная деятельность, направленная на удовлетворение материальных и духовных (эстетических и культурных) потребностей работников и членов их семей, а конкретной задачей является выпуск, а главное – реализация и сбыт промышленной продукции текстильного предприятия.

     Общий результат совместной деятельности членов производственно-трудовой группы заключается в выпуске и реализации готовой продукции.

     При оценке эффективности управленческой деятельности в производственно-трудовой группе, общий результат играет главную роль. Важное значение имеет субъективное отражение общего результата самой производственной группой.

     Совместные  действия субъектов и объектов управления – следующий компонент управленческой деятельности, который направлен на выполнение текущих задач совместной трудовой деятельности. В качестве совместных действий членов производственно-трудовой группы выступают конкретные акты производительного труда, обеспечения трудового процесса и т.п.

     Процесс управления производственным циклом, как совместная деятельность представляет собой единство двух сторон взаимодействия: во-первых, совместное воздействие  ее участников на общий предмет деятельности; во-вторых, это воздействия участников управленческой деятельности друг на друга. Причем, оба эти вида являются предметно-направленными видами взаимодействия. Да и сама управленческая деятельность является важным фактором обратной связи и взаимодействия.

     Взаимодействие между членами производственно-трудовой группы также является существенной частью управленческой деятельности.

     Общий мотив – обязательный компонент управления, как специфического вида совместной деятельности. Он побуждает производственно-трудовую группу к совместной деятельности. Общий мотив соотносится с общей целью управленческой деятельности. Важное значение имеет соотношение общего мотива групповой производственной деятельности с индивидуальными мотивами ее участников. Желание удовлетворить потребности потребителя в своей продукции, является общим мотивом для производственно-трудовой группы, а удовлетворение потребностей в самовыражении, общении и получении определенной доли материальных благ является индивидуальным мотивом для участников производственной деятельности. Большая работа требуется по гармонизации мотивов участников с общим мотивом группы.

     Гармонизация  групповых и индивидуальных мотивов  деятельности является важным условием повышения эффективности управленческой деятельности на предприятиях текстильной промышленности; речь, прежде всего, идет о гармонизации деятельности различных служб:

     – маркетинга и производства;

     – маркетинга и финансов;

     – деятельности художника и технолога;

     – массового производства и индивидуальных запросов покупателей.

     Добиваясь общей для предприятия цели, они идут к ней разными путями. Поэтому важно расставить приоритеты для каждой службы.

     Расстановка этих приоритетов и отражается в  принятой на каждом предприятии (фирме) управленческой схеме.

     Традиционно организация и управление ОАО «Ростовская трикотажная фабрика», как и многих других промышленных предприятий России концентрировались в трех сферах деятельности: производство; финансы; обеспечение производства.

     Управленческая  схема ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» представлена на рис. 2.2.

     Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы о сильной вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.

     Стратегия управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика»» также разрабатывается высшим уровнем управления компании, непосредственно Генеральным директоров и его заместителями, остальные сотрудники ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» непосредственного участия в разработке стратегии управления не принимают.

     Процесс организации деятельности предприятия  четко структурирован.

     Деятельность  структурных подразделений предприятия  регламентируется положениями об отделах, а деятельность каждого сотрудника – должностными инструкциями, разработанными старшим инспектором по кадрам ОАО «Ростовская трикотажная фабрика».

     Структура управления ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
• организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

     Организационная структура обусловлена организационно-правовой формой предприятия – открытое акционерное  общество, относится к функциональному типу и в целом ориентирована на выполнение ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» следующих функций:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития;
• отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

     Цели  и задачи, стоящие перед ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» в условиях кризисной ситуации достаточно сложны, многообразны и требуют обработки больших объемов информации, что требует оптимизации структуры управления. Сложность функционирования ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» усугубляется тем, что уровень автоматизации предприятия может быть оценен как средний. Новые информационные технологии мало используются в процессе административной и производственной деятельности.

     Существующая организационная схема (Рисунок 2.2) достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании (приложение З) и реально функционируют.

     Анализ  фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (планово-производственный отдел, служба маркетинга и сбыта, группа подготовки производства, производство, технический отдел) подчиняются Генеральному Директору не напрямую, а через заместителей директора.

     Проведем  анализ уровня нагрузки на руководителей.

     Уровень нагрузки определяется количеством  сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении.

     Генеральный директор – 6 человека (перечислены  выше);

     Заместитель генерального директора – 10 человек (из них заведующий складом, главный механик, инженер по организации и нормированию труда);

     Заместитель генерального директора по производству – 22 человека (из них мастер производственного  участка, технолог, конструктор, модельер-дизайнер);

     Бухгалтер– 2 человека (сотрудник бухгалтерии);

     Анализ  уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень  нагрузки имеет только Генеральный  директор. Бухгалтер менее всего  загружен. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки Заместителя генерального директора по производству и многофункциональная нагрузка на заместителя генерального директоров по общим вопросам.

     В рамках анализа системы управления среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная  сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

     Наибольшее  опасение вызывает фактическое положение  отдела маркетинга в организационной  системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет совершенно иные функции, обслуживая только складское хозяйство. Также необходимо отметить отсутствие должности маркетологи на предприятии. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия.

     В целом, можно сделать следующие выводы.

     К недостаткам организационной структуры  ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» относятся:

• затрудненное горизонтальное согласование;
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

     Анализ  показателей финансово-экономической деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» свидетельствует о неэффективности, как коммерческой деятельности предприятия. Неэффективное функционирование службы маркетинга и сбыта, а также отсутствие отдела по развитию может способствовать дальнейшему развитию негативных тенденции на предприятии. Таким образом, можно сказать, что ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» необходимо оптимизировать организационную структуру.

     Представляется, что потенциал повышения эффективности  предприятия заключен в усилении маркетинговой и инновационной составляющей. Для оптимального развития предприятия в высококонкурентной среде необходимо перейти к матричной структуре управления.