Стратегия управления торгового предприятия

Сущность стратегического  управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1.В каком положении  предприятие находится в настоящее  время? 

2.В каком положении  оно хотело бы находиться через  3, 5, 10 месяцев? 

3.Каким способом достичь  желаемого результата?

Для решения первого вопроса  необходима информационная основа с  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность для стратегического  управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1.Планирование стратегии. 

2.Организация выполнения  стратегических планов.

3.Координация действий  по реализации стратегических  задач. 

4.Мотивация на достижение  стратегических результатов. 

5.Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии  предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии  и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия  формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы  развития организации и разрабатывает  стратегию. Увязка стратегических целей  предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой  программы действий и составления  бюджета. Бюджетирование включает стоимостную  оценку программы и распределение  ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной  стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных  уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных  подразделений на более высоких  ступенях управления.

Мотивация как функция  стратегического управления связана  с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно  определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического  управления осуществляется посредством  разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями  называют управленческие решения, которые  ориентированы на будущее и закладывают  основу для принятия оперативных  решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают  неконтролируемые внешние факторы  и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

•реконструкцию предприятия;

•внедрение новшеств (изменение  организационно-правовой формы, новые  формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и  потребителями);

•выход на новые рынки  сбыта;

•приобретение, слияние  предприятий.

Стратегические решения  имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

•инновационный характер;

•направленность на перспективные  цели и возможности;

•сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

•субъективность оценки;

•необратимость и высокая  степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании  с элементами искусства. Менеджер в  своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в  то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к  ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения  конкурентной борьбы, умение найти  выход из самой затруднительной  ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства  своей организации.

Целенаправленность стратегического  управления. Стратегический анализ и  формирование стратегии должны подчиняться  принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность  внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой  момент времени в соответствии с  изменяющимися обстоятельствами. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны  между собой.

Создание необходимых  условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры

 

3. Оценка и контроль выполнения стратегий

 
3.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия

 

Пильнинское райпо основано в сентябре 1952г. как Пильнинское районное потребительское общество (далее райпо) добровольное объединение граждан и (или) юридических лиц на основе членства путем объединения имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Райпо по своей организационно-правовой форме является потребительским  кооперативом.

Граждане и юридические  лица, внесшие вступительный и паевой взносы и принятые в райпо являются пайщиками.

Место нахождения райпо: 607490, Нижегородская область, рп. Пильна, ул. Ленина, д. 6

Пильнинское райпо действует на основании Устава потребительского Общества, утверждённого на Общем собрании уполномоченных членов пайщиков Пильнинского райпо. Кроме этого, Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ, законом РФ «О потребительской кооперации в РФ» и другими законами РФ, а также нормативными актами органов местного самоуправления.

Взаимоотношения райпо и  органов исполнительной власти определяются соглашениями, неотъемлемой частью которых  должен быть перечень организаций райпо.

Целью деятельности райпо  является удовлетворение материальных и иных потребностей его членов в  товарах и услугах.

Для выполнения указанной  цели райпо осуществляет:

- торговую, заготовительную,  производственную, посредническую  и иную деятельность, не запрещенную  законом;

- всемерное содействие  развитию социально-бытовой и  иной инфраструктуры;

- закупку у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод, грибов, лекарственно-технического и вторичного сырья для последующей переработки и реализации в торговой сети, а также для поставки промышленности;

- развитие материально-  технической базы торговли, заготовок  и переработки сельхозпродуктов  и сырья, торгового обслуживания, позволяющих селянам сбывать  излишки сельхозпродуктов и приобретать  необходимые товары;

- эффективное ведение  кооперативного хозяйства решает  вопросы социального развития, организует  подготовку и переподготовку  кадров;

- оптовую, розничную торговлю, в том числе путём создания  торговых баз, магазинов, коммерческих  центров, ларьков, киосков;

- производство и реализацию  в районе и за его пределами  хлебобулочных, кондитерских и  макаронных изделий;

- развитие обслуживания  населения через сеть общественного  питания, реализацию продукции  собственного производства, кондитерских  изделий и полуфабрикатов через  розничную сеть;

- перевозочную, транспортно – экспедиционную и другую деятельность, связанную с осуществлением транспортного процесса;

Основой экономической деятельности Общества является его имущество, которое  принадлежит ему на праве собственности  как юридическому лицу.

Вся организация деятельности Пильнинского райпо состоит из определённой структуры(рис.1). Управление на уровне райпо осуществляется: общим собранием уполномоченных райпо, которое является высшим органом управления, советом райпо и правлением райпо.

 

Ревизионная комиссия

Собрание пайщиков кооперативных  участков

Совет райпо

Правление райпо

Председатель правления

 

Заместитель председателя правления  по производству и заготовкам

Начальник планово – экономического отдела

Главный бухгалтер

Начальник торгового отдела

Директор хлебокомбината

Директор общепита

Заместитель председателя правления  по строительству

Заместитель председателя правления  по техническим вопросам

Заместитель председателя правления  по кадрам

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Организационная структура  управления Пильнинского райпо

 

Организационная структура  предприятия - линейно-функциональная.

Имеет три дочерние организации  с долей в уставном капитале:

― ООО «Хлебозавод» - 100%;

― ООО «Мясокомбинат» - 25%;

― ООО «Общепит» - 25%.

На балансе райпо находится  32 торговых предприятия.

Они наделены основными и  оборотными средствами за счёт райпо  и действуют в соответствии с  положениями о филиалах и представительствах.

 

 

 

Таблица  2

Выполнение плана розничного товарооборота Пильнинского райпо

Год	План товаро оборота, тыс.руб	Фактический товарооборот, тыс.руб.	Отклонение, тыс.руб.	% выпол нения	Абсолют ный прирост, тыс.руб	Темп роста,%
						цеп	Баз
2003	151295	155600	4305	102,9	-	-	-
2004	182413	184530	2117	101,2	28930	118,6	118,6
2005	203005	205712	2707	101,3	21182	111,5	132,2
2006	243500	250824	7324	103,0	45112	121,9	161,2
2007	287840	292043	4203	101,5	41219	116,4	187,7
2008	379660	383496	3836	101,0	91453	131,3	246,4
2009	405200	410446	5246	101,3	26950	107,0	263,8
2010	433510	438831	5321	101,2	28385	106,9	282,0
2011	469100	473994	4894	101,1	35163	108,0	304,6
2012	498750	504475	5725	101,2	30481	106,4	324,2