Стратегия управления персоналом

      I_{микроусловий}  = 0,24 – микроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;

      I_{отраслевых условий} = 0,40 – отраслевые условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;

      I_{рыночных условий}  = 0,38 – рыночные условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;

      Что по методике В. С. Ефремова соответствует  позиции «еще не муж, уже не мальчик». Расшифровка позиции: «компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества», и основная стратегия фирмы заключена в развитии способности противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций, увеличивая норму прибыли через производительность.

      Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что компания еще не получила достаточной  доли рынка вследствие достаточно сильной  конкуренции на рынке. Необходимо отметить, что существующие тенденции развития организации позволяют прогнозировать рост доли рынка, что обеспечит организации дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и позволит ей войти в группу лидеров рынка.                                                                                                                      Проведя анализ полученных данных и соотнеся полученные выводы с данными табл. 1, мы видим, что основные стратегические проблемы компании состоят в следующем:

1. Неэффективна система маркетинга фирмы;
2. Высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано низкими входными барьерами;
3. Высока зависимость от поставщиков.

      Соответственно, основные стратегические возможности  компании состоят в том, что:

1. Компания имеет хорошую репутацию среди потребителей;
2. Компания эффективно использует существующие финансовые ресурсы и имеет возможность в случае необходимости привлекать дополнительные средства на выгодных условиях;
3. Компания эффективно организует производственный процесс вследствие наличия у неё персонала высокой квалификации;
4. Темпы роста объемов продаж и доли рынка компании превышают средние по отрасли.  Преобразуем эти данные в таблицу SWOT 

 

        SWOT-анализ для Издательского Дома "Мечта".

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Имея хорошую репутацию среди потребителей и  наработанные связи с посредниками, фирма облегчает себе выход на рынок с новой продукцией	Высокая зависимость от поставщиков нейтрализуется эффективной организацией производственного процесса в фирме
Слабые  стороны	Имея  достаточные финансовые ресурсы, компания может организовать производство новых товаров, но этому мешает плохое знание рынка вследствие неэффективной системы маркетинга	Неэффективность системы маркетинга при высокой  угрозе потенциальной конкуренции в отрасли может препятствовать развитию организации в случае появления новых конкурентов, имеющих хорошее знание рынка

      Таким образом, основная цель компании на ближайшее  время состоит в организации  эффективной системы маркетинга, для чего требуется решить следующие задачи:

1. Определить человека, который будет выполнять функции менеджера по маркетингу;
2. Повысить квалификацию основных специалистов компании в области маркетинга;
3. Провести полный аудит системы маркетинга компании с целью определения ключевых проблем.

        Основным направлением стратегии  развития персонала Издательского  Дома "Мечта", как мы уже выяснили, является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности.

      Рассмотрим  более подробно данные области применительно  к каждой должности в фирме (табл.20):

Табл.20 Должностные обязанности работников компании

Должность	Основные  функции, выполняемые  на данной должности
Руководитель  отдела реализации	Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников; Формирование штата продавцов; Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на продукцию фирмы; Планирование объёма сбыта продукции; Координация работы отдела.
Руководитель  отдела рекламных продаж	Организация продаж рекламных мест в газетах, выпускаемых Издательским Домом; Формирование штата менеджеров по продаже рекламных возможностей; Определение, совместно с руководителем фирмы, расценок на размещение рекламы в изданиях Издательского Дома; Координация работы отдела.
Менеджер  по продаже рекламных возможностей	Проведение переговоров с потенциальными рекламодателями; Выполнение работ по выполнению текущих заказов; Информирование клиентов о возможностях изданий Издательского Дома; Ведение первичной бухгалтерской документации.
Продавцы  газет	Продажа продукции Издательского Дома "Мечта" по офисным зданиям и рынкам города.
Менеджер  проекта	Формирование стратегии продвижения продукции фирмы на рынок (организация рекламы, презентаций); Формирование продуктовой стратегии фирмы.
Руководитель  организации	Разработка и контроль реализации стратегии фирмы; Установление целей отделам распространения и рекламных продаж, контроль их выполнения; Представление фирмы в деловых кругах города.

      Остальные должности не рассматриваются, так  как слабо связаны с реализацией основной стратегической задачи фирмы – организацией эффективной системы маркетинга.

      Рассмотрим  методы развития персонала фирмы:

1. Направление руководителей отделов, менеджеров по продаже рекламных возможностей и директора фирмы на семинары-тренинги, посвященные вопросам управления маркетингом на предприятии и проблемам общего и стратегического менеджмента;
2. Направление менеджеров по продаже рекламных возможностей на семинары-тренинги, посвященные искусству общения и продаж.

      Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров. Для реализации этих задач предлагается введение системы бонусов. Идея такова – каждый работник фирмы получает определенный бонус по окончании года. Бонусный фонд формируется за счет отчислений от прибыли организации. Распределение фонда происходит на основе оценки участия каждого работника в деятельности компании с учетом продолжительности его работы в ней. Размер бонуса устанавливается на основе общей заработной платы работника за прошедший год и эффективности его деятельности. Для работников, проработавших в компании более года, размер бонуса увеличивается на 30% за каждый отработанный год.

     Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработка и реализация кадровой стратегии имеет важное значение для любой сферы деятельности. Однако, если с теорией все понятно и необходимость стратегии очевидна, то на практике часто перед руководителями предприятий встает вопрос: «Как приблизить непонятное, но красивое слово «Кадровая стратегия» к реалиям жизни и потребностям организации?». Этим вопросом занимаются многие консалтинговые фирмы. Проведя ряд исследований как на российских, так и на зарубежных предприятиях, одна из таких организаций  пришла к следующим  выводам.

        Таким образом, руководствуясь  выше предложенными методами  адаптации кадровой стратегии к существующим реалиям бизнеса, предприятия получают реальную возможность повысить свою  производительность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Основой любой организации и ее главным  богатством являются люди. Человек  всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

     На  сегодняшний момент времени в  нашей стране значение кадров как  фактора обновления производства и  место кадровой стратегии в общей  экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий. 

      Рассмотрев  ряд вопросов, связанных с кадровыми  стратегиями организации,  можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса  является  приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия.

      Как было рассмотрено в первой главе  данной работы, существуют различные виды кадровых стратегий, которые могут применяться на том или ином предприятии. В практике управления чаще всего происходит комбинирование  различных стратегий, при этом одна из них берется за основополагающую.  От того насколько грамотно и верно руководящий состав сможет принять решение в отношении, как стратегии организации, так и кадровой стратегии зависит успех фирмы.

      Прежде  чем принять за руководство тот  или иной тип кадровой стратегии, необходимо провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на фирму, сделать выводы о сильных и слабых сторонах организации, определить в соответствии с этим возможности и угрозы бизнеса.

        Для окончательного выбора стратегий  необходимо учитывать еще и  такие факторы, как:

   1 Специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

     2 Организационная культура, существующая в данной компании;

3. Стадия жизненного цикла, на котором компания находится.

     Только  детальная проработка всех вешеперечисленных  вопросов позволит  принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации.

     Кроме того, разработав конкретную стратегию  развития предприятия, руководство  не должно забывать о том, чтобы информировать  о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять   цели и направления развития  фирмы, от них будет легче получить необходимые результаты.

      Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.  Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а,  прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

         
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» Учебник. – М.:   Гардарики, 2003. – 528с.
2. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» Учебник – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
3. Кочеткова А.И. «Основы управления персоналом» Учебник. – М.: ТЕИС,2007. – 88 с.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент» Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 288 с.
5. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом?» Учебное пособие. 2-е издание – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2007 – 240 с.
6. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика – «Деньги и кредит», №10, 2006
7. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия – «Справочник по управлению персоналом», №2, 2007
8. Михайлова Н.В.,Федорова Л.А. Современный менеджмент и кадры – «Стандарты и качество», №11, 2006
9. Шкатулла В. Подготовка и переподготовка кадров в организации – «Кадровик», №1, 2007
10. Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений – «Справочник по управлению персоналом», №10, 2007
11. http://b-news.narod.ru/management/kkak_14.htm
12. http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-3.shtml
13. http://management.com.ua/cases/case003.html 
14. http://www.sladco.ru/vacancy/policy/
15. http://strategy.narod.ru/Dip.htm