Стратегия управления мотивацией на предприятии

     ОАО «Шереметьево-Карго»  может определить диапазон за определенную работу. Обычно работник начинает с низшего заработка и затем продвигается по шкале оплаты. Если организация вынуждена изначально платить больше низшей цифры, чтобы привлечь работников, значит, шкала была занижена и не учитывала инфляцию. Зарплата может назначаться с учетом того, сколько платят другие предприятия, и в зависимости от сложности работы.

     Работники продвигаются по шкале оплаты (в  рамках определенной работы) в зависимости от старшинства, заслуг или сочетания того и другого. Заслуги определяются с учетом нескольких факторов, включая качество труда и способность учиться новым навыкам.

     Поощрительная плата. Поощрительная оплата подразумевает  вознаграждение за определенные результаты труда, а не просто оплату за время, проведенное на работе. Стимулы могут помочь направлять усилия и поведение работника. Помимо использования целой программы стимулирования, работников можно мотивировать различными способами. По мнению экспертов, неформальные поощрения становятся более эффективными, если применяются нерегулярно или с неожиданным интервалом. С другой стороны, премия, выдаваемая в определенное время года, в глазах работников явление ожидаемое. И если премия не получена вовремя, работники будут разочарованы.

     Использование стимулов должно планироваться и  учитываться на протяжении всего  времени.

     Работники  испытывают разные чувства по поводу поощрительных выплат. Система стимулирования труда будет тем успешней, чем более она будет приближаться к схеме: чем больше зарабатывает работник, тем богаче становится ОАО «Шереметьево-Карго». Ниже приводятся 12 сложных моментов, касающихся системы материального стимулирования труда.

     1. Цель программы материального стимулирования труда должна быть изложена ясно и недвусмысленно. Конкретные, достижимые цели дадут лучший результат.

      2. Тот факт, что цель можно выразить  ясно и конкретно не означает, что материальный стимул является лучшим инструментом управления. Одна из классификаций подразделяет качество труда работника на три степени: 1) плохое, 2) стандартное, 3) высшее. Стандартное качество - это то, что можно ожидать от работника просто потому, что он работает. Если поощрять работника за то, что он от плохого качества перешел к стандартному, это будет означать, что предприятие платит ему дважды за одну и ту же работу. Система стимулирования труда должна быть направлена на вознаграждение тех работников, которые работают превосходно, и тех, кто работает хорошо и стремится к самосовершенствованию.

     Бывают  обстоятельства, когда, деньги не должны использоваться для стимулирования работников. Существует опасность мотивации любого усилия только деньгами. Поэтому иногда достаточно словесного поощрения за позитивные усилия, чтобы дать понять, что хорошая работа замечена. Конечно, деньги - поощрение, которое очень ценится, но они же могут быть использованы, чтобы сохранить общественную или личную дистанцию между организацией и работником.

     3. При разработке системы материального  стимулирования труда ОАО «Шереметьево-Карго» надо определить, кого она будет охватывать: отдельных работников, небольшие группы людей или весь персонал организации. Основное преимущество индивидуального стимулирования заключается в том, что оно связывает напрямую усилия работника и денежное вознаграждение. Однако при таком стимулировании отдельный работник может перестать учитывать групповые интересы или интересы всей организации, что может привести к ненужной конкуренции и отсутствию взаимодействия между работниками.

     Сдельная  премиальная оплата - один из самых  распространенных видов оплаты труда. Несмотря на то, что сдельная оплата увеличивает производительность труда, она применима не ко всем видам работ. Стимулирование труда малых групп или всей организации необходимо применять тогда, когда трудно учесть труд отдельного работника, или когда ОАО «Шереметьево-Карго»  необходимо укрепить взаимодействие работников. Но в таком случае отдельный работник отдаляется от результатов своего труда и снижается эффект мотивирования отдельного работника.

     Здесь также трудность заключается  в том, что затратили больше своих  усилий, чем другие, а получили равное вознаграждение. Другой момент - это когда в работе участвует временный работник, которого не ждет поощрение и который не заинтересован в результатах труда так же, как те, с кем он работает в данный момент.

     4. Иногда работники получают вознаграждение  не за тот результат, которого  желал работодатель. Когда работники сосредотачиваются только на одном результате, страдают другие показатели.

     Вместо  этого хорошая система должна: 1) предвидеть подобные несоответствия; 2) поощрять работников за как можно большее количество конечных результатов. Конечно, увеличение количества факторов, влияющих на поощрения, усложняет всю систему поощрений. Если ОАО «Шереметьево-Карго» захочет поощрить работника за один определенный результат, ему придется контролировать побочные эффекты.

     Политика  вычетов из общей возможной суммы поощрения будет лучше воспринята работниками, если будет четко обозначены те моменты, за которыми такие вычеты последуют.

     И, наконец, длительная невыплата поощрений  может привести к тому, что вся  система стимулирования потеряет свой эффект. Если работник не получает поощрений по серьёзным причинам, ОАО «Шереметьево-Карго» стоит подумать о применении дисциплинарных мер или увольнении работника.

     Некоторые стимулы основаны на очень определенных показателях труда, в других же случаях бывает необходимо учитывать несколько факторов - в таких случаях, может быть, легче воспользоваться цифровой системой, которую потом перевести в рубли.

     Пользуясь цифровой системой, ОАО «Шереметьево-Карго» сможет 1) лучше сравнить количество труда работника на протяжении нескольких лет и 2) легче вычислить рост поощрений с учетом изменения уровня жизни.

      5. После установления норм ОАО «Шереметьево-Карго» может определить денежный эквивалент вознаграждения за каждый конкретный качественный уровень труда. Но может наступить момент, когда, несмотря на постоянное улучшение работы, отдельными работниками их усилия становятся все трудней вознаградить, так как в целом результат общих усилий не так уж велик и не приносит много прибыли. Здесь уже невозможны полные выплаты, а основные усилия на этом этапе бывает более выгодно направить на улучшение других производственных критериев.

     Сумма поощрений также имеет значение. Если она недостаточна, работники  могут не прикладывать усилий для достижения данной цели. С другой стороны, когда суммы поощрений действительно низки, работники могут рассматривать их как признание заслуг, а не как доход, и, тем не менее, они будут стимулировать их труд. В некоторых случаях организация делится только 1% прибыли с работниками, а в других 80%. Процент выплат работникам зависит от таких факторов, как относительный объём труда, усилия, затрачиваемые работниками, экономический вклад, как работодателей, так и работников.

      6. В некоторых случаях поощрительная  оплата является единственным  источником получения денег работником, в других - она составляет всего 1% (остальное - постоянный оклад).

     Процент, который в общей сумме выплат занимает поощрение, должен соответствовать важности задания и количеству времени, потраченному на его выполнение. Другой фактор, который надо учитывать ОАО «Шереметьево-Карго», - это контроль со стороны самого работника за результатами своего труда. Чем меньше этот контроль, тем больше может быть сумма поощрения.

      7. Если ОАО «Шереметьево-Карго» намечает внедрение, нового оборудования, технологий или методов, то надо отложить все меры по поощрению труда работников до завершения работ по внедрению и оценки эффективности нововведений. В противном случае трудно будет проанализировать конечные результаты. Что привело к ним: система поощрения труда или внедрение новой техники? Иначе работники могут быть незаслуженно либо вознаграждены, либо наказаны за то, над чем они не имеют никакого контроля.

      8. Работники боятся, что поощрения  могут привести к тому, что  1) они сделают слишком много работы, тем самым, лишив себя перспективы; 2) лишатся работы менее работоспособные люди, 3) организация снизит их рейтинг. Если работники видят, что работы достаточно, маловероятно, что они будут работать не в полную силу, чтобы избежать увольнений. Более предпочтительно нанимать меньшее количество людей, когда временные рамки не давят.

     Главное, что волнует работников, - это  то, что увеличение производительности труда может привести к изменению норм, сейчас или в будущем. То есть, работники боятся, что если они будут слишком много зарабатывать, то за те же деньги от них будут ждать большей работы. Чтобы избежать этой проблемы, надо изначально хорошо продумать нормы: любые изменения вызывают подозрения у работников в нечестности ОАО «Шереметьево-Карго».

     Другим  источником беспокойства может стать сравнение оплаты работников-сдельщиков и работников, получающих почасовую оплату (речь идёт о своих работниках или работниках других предприятий).

      9. Прежде чем вводить систему  поощрительной оплаты труда, работников  необходимо с ней ознакомить, чтобы они могли высказать свои замечания. Это делается не только для того, чтобы они могли указать на ее недостатки, но и для того, чтобы они почувствовали свою причастность, когда перед ними будут поставлены задачи. В какой-то момент, конечно, все работники должны звать, что от них ожидается и как связаны их труд и оплата. Тогда же надо сказать и о тех обстоятельствах, которые могут повлечь за собой лишения поощрения.

     Система поощрений не должна быть слишком  сложной, чтобы работники могли  понять, каким образом их труд переводится в оплату. Простота поможет создать климат доверия.

     Когда суммы поощрительных выплат определены, становится важным то, как о них  сообщить работникам.

     Информация  о зарплате - включая поощрения - должна вывешиваться там, где она будет видна всем. ОАО «Шереметьево-Карго» не должно 1) удивлять работников; 2) торговаться с бригадой или 3) давать повод для стычек, которые могут выйти из-под контроля.

      10. Иногда ОАО «Шереметьево-Карго» стоит временно ввести систему поощрительной оплаты, особенно когда он начинает новую разработку и трудно предсказать, какими будут результаты. Вначале предприятие может заявить, что новая программа может быть отменена как работниками, так и самим предприятием, если возникнет недовольство ею. В начальный период в программу можно вносить изменения. Участие работников в создании справедливой программы надо приветствовать. Если испытательный период пройдет удачно, можно удлинять следующие периоды, в конце которых работники и менеджеры ОАО «Шереметьево-Карго» оценивают программу. Наличие испытательного периода мотивирует все заинтересованные стороны проявить лучшие качества: но при этом знать, что в случае неудачи программу можно отменить.

     Несмотря  на пользу в некоторых случаях  понятие испытательного периода как будто бы противоречит ранее заявленным принципам. Испытательный период не должен заменять тщательно продуманные и установленные нормы.

      11. Работники должны знать, как  оценивается их труд. ОАО «Шереметьево-Карго» желательно еженедельно (а если возможно и ежедневно) сообщать работникам об их заработках, независимо от того, какой интервал установлен между днями выплаты денег. Если поощрения можно было бы зарабатывать ежедневно или еженедельно, даже если выплачиваться они будут раз в месяц, у работников был бы стимул улучшать работу, а не считать, что если они плохо заработали в течение одной недели, то "пропал" весь месяц и можно уже не стараться лучше выполнить работу.

       12. Учёт и статистический анализ имеют важное значение, если ОАО «Шереметьево-Карго» необходимо определить эффективность системы поощрительной оплаты труда. Здесь очень важной является выработка таких методов контроля, при которых можно проследить, какие результаты дает система поощрений, а какие являются следствием других факторов.

     Определение эффекта управления мотивацией

     Зачастую  сложно определить эффект от управления мотивацией, так как многие изменения  в этой сфере проводятся параллельно  с внедрением новой техники, ростом спроса на рынке и т.д.

     Но  правильно подобранные условия могут продемонстрировать наличие эффекта.

     Так оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные  методики психологической и социально-психологической  диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.