Стратегия развития компании ООО "Строительное управление"

     Анализ  кадрового потенциала организации:

     На 1.01.11 г. в ООО "Строительное управление" работало 44 человека, из них 20 человек – женщин, что составляет почти 50% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2011 г. 40 человек. Возраст сотрудников колеблется на 1.01.11 г. в пределах 20 – 45 лет.

     Учитывая  тот факт, что среди работающих в ООО "Строительное управление" нет сотрудников пенсионного  возраста, работники, достигающие 60 лет  – мужчины – увольняются в  связи с уходом на пенсию.

     Возрастная  структура работников ООО "Строительное управление" распределяется следующим образом (рис.2.). Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.  

     

     Рис.2. Возрастная структура работников ООО "Строительное управление" на 01.01.11 г. 

     Распределение работников по количеству лет стажа  работы выглядит следующим образом (рис.3). В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в ООО "Строительное управление" от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2010 г. 

     

     Рис.3. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО "Строительное управление".

     Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие  стаж работы на предприятиях данной отрасли  свыше 10 лет, работали именно в ООО "Строительное управление" и пережили вместе с  ООО "Строительное управление" ряд  реорганизаций.

     Формирование  персонала ООО "Строительное управление"– это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе.

     Организационная структура предприятия представлена на рис.4.

     Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия  на управляемый объект.

     В структуру общества входят:

     - Главный инженер

     - Заместитель генерального директора  по общим вопросам

     - Юрист

     - Старший инспектор отдела кадров

     - Бухгалтерия (Главный бухгалтер,  зам. главного бухгалтера, бухгалтер  расчетного стола, бухгалтер материального  стола)

     - ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

     - ОГМ (главный бухгалтер, диспетчер,  механик)

     - Участок № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.)

     - Участок № 2 (старший прораб, прораб)

     - РБУ (заведующий). 

     

     Рис.4. Организационная структура управления ООО "Строительное управление".

     Система отпусков в ООО "Строительное управление" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с  учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и  по желанию работника может быть разбит на две части.

     Каждый  работник ООО "Строительное управление" имеет свое строго фиксированное  рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО "Строительное управление" этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной  территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически  приятного вида.

     Среди положительных черт организационной  культуры ООО "Строительное управление" можно выделить:

     1. Рационально организованную систему  обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который  в большинстве случаев способствует  лучшей адаптации на рабочем  месте, закрепление опытных наставников,  которые помогают разобраться  в специфике работы;

     2. Традицию отмечать День Рождения  предприятия;

     3. Символику предприятия, выпуск  различной продукции с этой  символикой: ручек, календарей больших  и малых форматов, папок, бланков  и др.;

     4. Комплекс обрядов. Например, обряды  по поводу окончания учёбы,  стажировки (торжественное вручение  дипломов, сертификатов);

     5. Проведение мероприятий по совместному  отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение  группы здоровья, бассейна, солярия  и др.

     6. Запись на видеофильмы основных  событий в жизни ООО "Строительное управление": конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

     7. Выпуск рекламных и информационных  бюллетеней, общественные связи  со средствами массовой информации (например, сотрудничество предприятия  со СМИ, предоставление информации  о заводе в газетах, журналах  и т.д., организация благотворительных  вечеров для сирот и освещение  данных мероприятий в СМИ) и  др.

5. Анализ альтернатив по СЗХ

На стратегический выбор стратегии, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые:

1. Группа  факторов, характеризующих состояние  отрасли. Здесь в первую очередь  учитываются стадия жизненного  цикла и структура отрасли,  основные движущие силы и интенсивность  конкуренции. 

2. Группа  факторов, характеризующих рыночную  позицию фирмы. Здесь в основном  рассматривается положение фирмы  в отрасли и ее потенциал  с точки зрения рыночных возможностей.

- ООО "Строительное управление", быстрое улучшение конкурентной позиции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

3. Масштаб  деятельности организации. Особенности  стратегий, связанные с размерами  производственной деятельности  организации.

географические  границы территории нашего бизнеса - это Центральный и Северо-Западный регионы России;

· фирма  предполагает развивать свой бизнес на территории Российской Федерации  и ближнем зарубежье (странах  СНГ);

4. Фактор  времени. Данный фактор при  принятии решения может оказать  влияние на успех или неудачи  организации. Реализация даже  хорошей стратегии в неудачный  момент может привести к большим  проблемам. Ход времени обычно  обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация  может преобразиться настолько,  что критерии для принятия  решения о стратегии станут  недействительными. По сути, речь  здесь идет о фирмах с уровнем  активности ниже, чем требуется  для успеха. Такие фирмы в лучшем  случае будут сводить концы  с концами, как бы подробно  они ни разрабатывали свою  стратегию. Поэтому решения следует  принимать и воплощать в жизнь,  пока информация и допущения,  на которых основаны анализ  и оценка стратегических альтернатив,  остаются релевантными точными.

     - Стратегии бизнес-уровня

 

5. Приемлемый  уровень риска. Риск является  фактором существования любой  фирмы, но высокая степень риска  может разрушить организацию.  С другой стороны, умеренный  и минимальный риск существенно  снижает диапазон выбора стратегии.  Для оценки уровня риска и,  соответственно, степени вероятности  успеха при различных сочетаниях  «продукт - рынок» может использоваться  матрица направлений роста фирмы . Здесь использованы данные по издержкам, связанным с отдельными стратегическими альтернативами.

     Анализ  среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство  организации может проектировать  систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

     Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к  ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать. 

6. Стратегия предприятия по СЗХ

     Стратегическая  цель - создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

     Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией Татарстана.

     Руководство предприятия ставит перед собой  стратегические цели на 2012 - 2015 гг. по следующим направлениям, которые представляют собой стратегию роста и развития предприятия:

     - создание и выпуск новых услуг,  соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не только Татарстан, но и за его пределами;

     - развитие и поддержание на  необходимом уровне системы менеджмента  качества, с реализацией принципа  ТQМ по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов СМК;

     - совершенствование систем энергетического  и материально - технического  снабжения, обеспечивающих партнерские  отношения с поставщиками и  гарантированные поставки строительных  услуг с минимальными издержками;

     - совершенствование системы оплаты  труда, обеспечивающей эффективную  мотивацию работы персонала, обучение  и подготовку кадров;

     - внедрение, на базе современных  технических средств информационных  технологий, эффективной автоматизированной  системы управления предприятием;

     - получение прибыли, необходимой  и достаточной для развития  предприятия, повышение доходов  государства и работников предприятия. 

     В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

     Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим  набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся  компании; высокое качество услуг; высокая  репутация; позитивные межличностные  отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

     На  данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке  и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и  на имидж-рекламу.