Стратегическое планирование на предприятии

 существующий стиль поведения  и способ действия собственников и управленческого персонала;

 состояние среды обитания  организации;

 ресурсы, которые она может  привести в действие для достижения  своих целей;

 отличительные особенности, которыми  обладает организация.

Для чего же формулируется миссия?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Есть разные мнения насчет того, кому адресуется миссия - предназначается ли она сугубо для внутреннего пользования или нет. Мы не можем согласиться с только внутренним предназначением миссии, так как считаем, что факт способствования миссии формированию и закреплению определенного имиджа организации в субъектах внешней среды, очень важен.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации. Это проявляется в следующем:

 миссия делает ясным для  сотрудников предназначение организации, ориентируя их действия в одном  направлении;

 миссия способствует тому, что  сотрудники могут легче устанавливать идентификацию себя с организацией;

 миссия способствует установлению  определенного климата в организации, так как через нее до людей  доносится философия организации, ценности и принципы, которые  лежат в основе построения  и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность более действенного управления организацией в силу того, что она:

 является базой для установления  целей организации, обеспечивает  непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

 обеспечивает стандарты для  распределения ресурсов организации  и создает базу для оценки  использования ресурсов в процессе  функционирования организации;

 расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Компании, которым удается оставаться успешными на протяжении длительного времени, имеют фундаментальные ценности и основное предназначение своей деятельности неизменными, в то время как их бизнес, стратегии и практики ведения бизнеса бесконечно изменяются для того, чтобы подстроиться к требованиям постоянно изменяющихся рыночных условий.

По-настоящему успешные компании понимают разницу между тем, что не может изменяться никогда, и что может быть подвержено изменениям. Это редкая способность управлять преемственностью и изменениями, требующая осознанной дисциплины в исполнении, тесно связана с умением сформулировать миссию компании. Миссия разъясняет, какие фундаментальные вещи должны сохраняться. Назовем это фундаментальной идеологией компании. Основываясь на этом идеологическом фундаменте, строится изменяемая часть миссии, доопределяющая диапазон деятельности компании, ее фундаментальную экспертизу.

Фундаментальная идеология говорит о том, какие принципы компания отстаивает, и, вообще, для чего она существует.

Фундаментальная идеология определяет не изменяющийся характер организации - нечто постоянное, что переживает рыночные циклы, технологические прорывы, модные тенденции в менеджменте и различных руководителей компании на разных этапах ее существования. В действительности наиболее долговечным и значительным вкладом тех, кто создавал компании с четким стратегическим видением, и является формулировка этой самой фундаментальной идеологии.

Любое стратегическое видение должно включать в себя идеологию организации, которая в свою очередь включает в себя фундаментальные ценности (систему направляющих принципов и заветов) и ее предназначение - фундаментальную цель (самую фундаментальную причину существования организации).

Итак, стратегическое видение - это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.

Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества:

 информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;

 снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;

 служит ориентиром для выработки  целей подразделениями организации  и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и стратегического видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.

 

1.6. Понятие стратегии, ее основные типы.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. 
1.7. Формирование стратегии и ее выбор, процесс формирования стратегии

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: Маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT - анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе  компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное  внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение  новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

 

1.8. Классификация стратегии по уровням иерархии управления.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

 Корпоративную стратегию (стратегия  для компании и сфер её деятельности в целом).

 Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

 Функциональную стратегию (для  каждого функционального направления  определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет  производственную стратегию, стратегии  маркетинга, финансов и т. д.

 Операционную или линейную  стратегию (более узкая стратегия  для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных  представителей и отделов)

Мероприятия, характерные для каждого уровня.

Корпоративная стратегия

Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).

Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия

Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

 Разработка мер, направленных  на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.