Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия

   В таблице 1 представлен пример SWОТ-анализа по оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Великий» в г. Москве

 

   Таблица 1. Пример упрощенного SWОТ-анализа для оценки маркетинговых возможностей гостиницы «Петр Великий»

 
 

   сар-анализ— это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

   По  данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.[5]

   Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

1. Сбор  информации о настоящем положении  организации.

2. Анализ  отклонений от запланированного  состояния.

3. Проектирование  сценария.

  На  первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

  Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

  При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

  Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

  На  третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.

  Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

  Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. [17]

  Выработка стратегии организации

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования.

  Совершенно  очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта, и т. д.)

  Выбор способа достижения цели и будет  являться решением по поводу стратегии организации.

   Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. [6]

   Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

Процесс выбора стратегии включает стадии:

—  разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший варианту

— доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия',

—  анализ (оценка) — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. [1]

   На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

  — вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает организация;

— состояние  внешнего окружения;

  — характер целей, которые ставит перед  собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

— уровень  риска;

   — внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.

  Опыт  внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех  стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

 
 

3. Оперативное (текущее) планирование

 

          Под оперативным планированием  понимается осуществление текущей  деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. [20]

   Оперативное планирование на предприятии способствует решению следующих организационно – экономических задач:

• достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;
• совершенствование всей системы производственного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;
• повышение гибкости и оперативности производственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;
• обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;
• создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.  [15]      

                Основная задача оперативного  планирования сводится  к обеспечению  на предприятии слаженного и  ритмичного хода всех производственных  процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

       Любая система оперативного управления включает следующие элементы:

       1) управляемый процесс или параметр;

       2) измерение фактической производительности  процесса;

       3) определение отклонений фактической  производительности от расчетов и нормативов контролируемого процесса;

       4) структуру или элемент, обеспечивающий  принятие решений по корректировке текущего процесса;

       5) планирующую систему с участием  человека для обеспечения расчетной производительности, называемую системой оперативного управления производства.[19]

       Производственная  система включает собственно систему  производства  и систему запасов необходимых ресурсов, изделий незавершенного производства и готовой продукции, обеспечивающих непрерывное функционирование производства при дискретном поступлении ресурсов и отгрузке продукции по графику покупателей.

       Планирование  производства (выпуска) продукции. Включает процедуру подготовки и принятия решения о том, как должна эксплуатироваться производственная система, с учетом изменений совокупного спроса. Под совокупным спросом понимается суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые производственной системой. Совокупный спрос за конкретный период (месяц, квартал, год) измеряется в трудозатратах и человеко-часах, или часах работы оборудования.

       План  выпуска продукции разрабатывается  на конкретный период (декаду, месяц, квартал) в течение всего горизонта оперативного планирования продолжительностью не менее года. Для каждого планируемого периода определяются: объем производства и количество задействованных (необходимых) рабочих для обеспечения запланированного объема производства.

       План выпуска продукции непосредственно влияет на следующие производственные издержки: издержки хранения производственной продукции; издержки ведения портфеля отложенных запасов; издержки, связанные с внеурочной  работой или простоем рабочих; издержки, связанные с передачей части работ подрядчикам; издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

       Цель  планирования выпуска продукции  заключается в обеспечении производства в объеме совокупного спроса с минимизацией вышеупомянутых издержек. При планировании выпуска продукции принято использовать следующие базовые стратегии:

       1. Постоянный объем  производства при  постоянной численности рабочей силы. Объем производства не зависит при планировании от колебаний спроса в течение всего планируемого периода. Разница между выпускаемой продукцией и спросом компенсируется объемом складирования готовой продукции. Используется в капиталоемких производствах с относительно низкими затратами на хранение и на работу по созданию портфеля отложенных запасов.

       2. Переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы. Объем выпуска изменяется в зависимости от спроса. Изменение необходимой (задействованной в производстве) рабочей силы компенсируется за счет организации сверхурочной работы (при повышении потребности), с предоставлением отгулов и/или передачей части объема работ субподрядчикам. Используется в производствах, где требуется высокая квалификация рабочих и создание запасов готовой продукции или портфеля отложенных запасов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

       3. Переменный объем  выпуска при переменной  численности рабочей силы. Предусматривается прием и увольнение рабочих в зависимости от колебаний спроса. Применяется в трудоемких производствах, не требующих высокой квалификации рабочих, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно.[3]

       Исходя  из всего вышесказанного, можно сделать  вывод, касающийся стратегического  и оперативного планирования деятельности предприятия. Стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации.

       Стратегия выступает не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного характера, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

       На  разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.