Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия

       Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации – от высшего до низового , и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий , а также доведение их до исполнителей, получающие чёткие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда и сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

 
 

2. Стратегическое  планирование деятельности предприятия.

       Стратегическое  планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. [5]

       Цели  стратегического планирования:

       - утвердить организационную структуру  по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;

       - определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;

       - подготовить набросок плана для  оценки сильных и слабых сторон  организации;

       - утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;

       - внимательно отслеживать возникающие  тенденции, которые могут оказаться  жизненно важными для бизнеса;

       - приучать людей мыслить более  точно ;

       - разработать краткосрочные решения  в рамках долгосрочного плана; [7]

Планирование  стратегии организации

   В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.

  Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

   Обычно  стратегический план не содержит количественных показателей.

  Развитие  перспективного планирования предусматривает  разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

   Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

  Текущее (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки.[13]

   При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.

  Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

       Примерная структура стратегического планирования представлена на рисунке 1 (приложение А), в ней перечислены необходимые  для этого шаги.[9]

       В принципе, процесс стратегического  планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

       Адаптируемость  — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[2]

       Альтернативность  — важнейшая отличительная черта  процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. [16]

  Понимание взаимосвязи элементов стратегического  выбора важно для осознания сложности  процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

   Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

   Стратегические  задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.[7]

  Виды  анализа среды организации

Часто организации не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

   Наиболее  известными методами анализа стратегических возможностей организации являются:

•  ситуационный анализ;

•  step-анализ;

•  SWOT-анализ;

•  Сар-анализ.

   Сущность  методики ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации. [8]

  Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации.

  Внутренний  ситуационный анализ — это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды).

   steр-анализ - представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

       - социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и проч.

  — экономических факторов (сложившаяся динамика цен и налогов);

  — технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий);

  — правовых факторов (развитие законодательства в области рекламы, товарных знаков, защиты потребителей);

  — экологических факторов (требования к экологической чистоте и проч.);

— политических факторов (возможности протекционизма);

  — этических факторов (нравственные и  моральные нормы общества и проч.).

  Анализ  направлен на оценку существенных изменений  и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

  Наибольший  интерес для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики SWOT-анализа.

  Суть  методики состоит в том, чтобы  определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

  Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. [11]

  Угрозы  и возможности могут проявляться  в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

   1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

  2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

   3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

  4. Руководство организации обязано  постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

  5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

  6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

  7. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. [14]

  Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

  Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.