Необходимо  отметить, что становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будет определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.

           На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

     Оперативный анализ ориентирован на прошлое и  осуществляется благодаря сравнению  основных заданных и фактических  контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

     Различия  между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

     Схема 5  Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

     Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования  предприятия. Оперативный контроллинг  охватывает задачи планирования, анализа  и управления в зависимости от поставленной цели.

     Оперативный контроллинг предпринимает попытки  при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг  ориентирован на будущее.

     Стратегический  контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

     • временный промежуток планирования не имеет ограничений;

     • стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

     • стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает  во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения  климата, политические и экономические  изменения);

     • в противоположность преимущественно  ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются  возможные влияния стратегий  на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы  стратегического контроллинга позволяют  своевременно распознавать шансы и  избежать рисков;

     • учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и  сильных мест и систематическое  наблюдение за их развитием;

     • оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

     • осуществление запланированных  стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

     В экономической практике планирования и управления применяется следующая  классификация затрат:

     • по виду производства: основные и вспомогательные;

     • по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

     • по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

     • по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

     Особое  значение имеет последняя классификация  затрат с учетом вида расходов  по статьям калькуляции и элементам затрат.

     В прошлом и настоящее время  содержание элементов этой классификации  регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует  заметить, что такое положение  создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Заключение

     Мировой опыт показывает, что выход из кризиса  облегчается за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного  планирования и системы контроллинга.

     Технология  действительно новая, несмотря на более  чем 70 летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное – планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка.

     Долгосрочное  планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный  девиз: «планировать то, что поддается  учету, контролю и управлению».

     Долгосрочное  планирование должно основываться на системе контроллинга.

     Контроллинг имеет стратегическое значение в  анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку  и последующую возможную корректировку  глобальных и локальных стратегий.

          Основное различие между стратегическим и оперативным

контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на

тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит»  в настоящее.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг

достаточно тесно  взаимодействуют друг с другом в  процессе реализации

функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в  качестве

координатора  между правлением и подразделениями  предприятия при

разработке стратегических и оперативных планов, а также  осуществляет контроль за их выполнением. 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Анискин Ю.П.  Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007 

2. Контроллинг  : учебное пособие / Т. Ю. Теплякова.  – Ульяновск :

УлГТУ, 2010. − 143 с. 

3. Контроллинг стратегии развития предприятия. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник" ,Шигаев А.И, 2008 

4. Стратегический менеджмент.  Под ред. Петрова А.Н. Питер, 2005. — 496 с. 

5. http://www.allbest.ru/