Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии

 
 
 

         Основное различие между стратегическим и оперативным

контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на

тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит»  в настоящее.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг

достаточно тесно  взаимодействуют друг с другом в  процессе реализации

функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в  качестве

координатора  между правлением и подразделениями  предприятия при

разработке стратегических и оперативных планов, а также  осуществляет контроль за их выполнением.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии

     Стратегический  контроллинг предназначен для обеспечения  координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

     В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

     — обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

     — обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

     — определение фактических значений контролируемых параметров;

     — выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

     — разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

     Вместе  с тем следует подчеркнуть, что  процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

     Основная  задача оперативного контроллинга заключается  в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей  функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно  на краткосрочный результат и  его инструментарий существенно  отличается от подходов и методов  стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.

     Использование методологии стратегического и  оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.

     

     Рис. 10.3. Разграничение сфер стратегического  и оперативного контроллинга на предприятии

     Необходимо  отметить, что зарубежный опыт свидетельствует  о том, что предприятия, которые  признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.

     В общем случае процесс стратегического  контроля должен включать три основные стадии:

     — формирование системы контролируемых стратегических параметров;

     — проведение контрольной оценки;

     — принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

     Характеристика  основных стадий стратегического контроля отражена на рис. 10.4.

     Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления.

     

     Рис. 10.4. Принципиальная схема процесса стратегического контроля

     Вместе  с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

     В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узкихмест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

     При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов.

     Вместе  с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

     Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию  процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

     Вместе  с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.

     Необходимо  отметить, что современный оперативный  контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется  главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных  органов.

     Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство  категорий и понятий экономики  предприятия, без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета — управленческий учет. Это представляется особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.

     Так, еще в 1936 году американский исследователь  Д. Харрис ввел новое понятие «директ-костинг», или «директ-кост» (direct costing), которое  означало учет прямых затрат. Постепенно это понятие расширялось, и в настоящее время оно характеризует разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык понятие «директ-костинг» переводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффективности деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для предприятия направлении.

     В последние годы российские специалисты  все больше сходятся во мнении, что  на отечественных предприятиях следует  вести два вида учета: налоговый и управленческий. Первый должен обеспечивать правильность расчетов предприятия с государством. Вести такого рода учет должен бухгалтер, а контролировать — налоговые органы.

     Управленческий  учет, в свою очередь, представляет собой систему информационной поддержки  процесса управления.

     Главное различие управленческого и бухгалтерского учетов заключается в следующем.

     Во-первых, управленческий учет как бы устанавливает  определенные «правила игры», которые целесообразно разрабатывать индивидуально с учетом специфики функционирования и развития каждого предприятия. Причем при формировании системы управленческого учета вполне разумно использовать те элементы бухгалтерского учета, которые могут оказаться полезными. Одним из основных требований, которое должно соблюдаться при формировании системы управленческого учета, должна являться его гибкость. Так, например, при изменении размера отчислений должно одновременно предусматриваться стимулирование работника предприятия посредством изменения оплаты его труда.

     Во-вторых, данные управленческого учета могут  носить более приближенный характер, чем данные бухгалтерского учета.

     В-третьих, поскольку руководитель предприятия  постоянно нуждается в достоверной информации для обоснования управленческих решений, постольку управленческий учет, помимо принятых в бухгалтерском учете ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, должен предусматривать такое сопоставление ежедневных и еженедельных отчетов.

     В-четвертых, систему управленческого учета  следует построить таким образом, чтобы руководитель предприятия мог достаточно легко детализировать информацию до той степени, которая его интересует (например, по структурным подразделениям предприятия, отдельным группам товаров, отдельным работникам и т. п.).

     В-пятых, если при ведении бухгалтерского учета должна быть составлена вся необходимая по закону отчетность, то при ведении управленческого учета руководитель получает возможность устанавливать необходимую степень детализации информации, основываясь на соотношении результатов от использования информации и затрат на ее получение.

     В-шестых, информация, которой оперирует система  управленческого учета, должна быть гораздо большей по объему, чем данные бухгалтерского учета. Это обусловливается тем обстоятельством, что, помимо уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, он должен содержать прогнозную информацию о деятельности предприятия (например, планируемые выручку и затраты на следующий отчетный период).

     Необходимо  отметить, что система управленского  учета удобна тем, что позволяет  объединить непосредственно учет и  анализ хозяйственной деятельности. Благодаря ее введению на предприятии значительно расширяются аналитические возможности.

     Вполне  понятно, что любое управленческое решение может быть обоснованным только в том случае, если оно  основывается на достоверной информации. Каждый руководитель предприятия должен иметь представление об эффективности функционирования предприятия, динамике получаемой выручки или производственных затрат, степени влияния сезонных факторов на объем производимой продукции и т. п. Постоянное ведение на предприятии анализа хозяйственной деятельности дает возможность руководителю быстро переориентировать деятельность предприятия в зависимости от изменяющихся условий рынка. Кроме того, система управленческого учета резко усиливает роль системы контроля внутри предприятия за отдельными структурными подразделениями и их работниками. В этой связи появляется возможность более эффективного планирования деятельности предприятия, а также контроля за ходом выполнения плана.

     Еще одно важное преимущество управленческого  учета заключается в том, что  он позволяет осуществлять ранжирование направлений деятельности предприятия по степени их рентабельности, выявлять те из них, которые требуют меньшего объема накладных расходов. Обладая такого рода информацией, руководитель предприятия может распределять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность предприятия для получения наибольшей прибыли или реализации какой-либо другой цели.

     Более того, управленческий учет предоставляет  руководству предприятия реальную возможность оценить эффективность деятельности как каждого структурного подразделения предприятия, так и каждого отдельного сотрудника. В соответствии с этим руководитель может сформировать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать сотрудников к поиску наиболее эффективных путей реализации стратегии развития предприятия.