Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии

целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как  фактической

величиной в  настоящий момент времени.

            На этом этапе разработки стратегии следует искать и

конкретизировать  возможные альтернативные решения, позволяющие

достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по

возможности большее  количество альтернативных стратегий  на базе

предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего

инструментария.

             Из-за неполной количественной и качественной информации, а

также вследствие открытого (неопределенного) горизонта  планирования

оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического

планирования  сильно затруднена.

          Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса

планирования, на которой происходит осознанное установление

целенаправленных  действий.

           Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных

приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных

альтернатив. Как  правило, стратегические решения ведут  к действиям,

которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания

новой структуры  предприятия.

          Ответственность за обоснованность стратегических планов несет

стратегический  контроль.

          При формировании концепции стратегического контроля

необходимо учитывать  и решать следующие задачи:

− формирование контролируемых величин для измерения и оценки

потенциала успеха;

− установление нормативных величин, действующих в качестве

базы для сравнения;

− определение фактических (реальных) значений контролируемых

величин;

− перепроверка реальных величин по отношению к нормативным

путем сравнения  плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период)

и сравнения  плана с реально сложившимися (желаемыми)

контролируемыми величинами, характеризующими актуальный

потенциал успеха;

− фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за

отклонения;

− выявление требуемых корректирующих мероприятий для

управления отклонениями от стратегического курса.

           Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом

проблем. Это  прежде всего проблемы измерения, организационной

структуры и  взаимоотношений.

           Проблемы измерения связаны с неопределенным временным

горизонтом и  высокой степенью абстрактности  стратегического

планирования, что  затрудняет действия с контролируемыми  величинами.

           Организационная структура предприятия, фиксирующая

взаимоотношения между подразделениями и сферами  деятельности

предприятия, может  способствовать расхождению краткосрочных

оперативных целей  структурных единиц и долгосрочных стратегических

целей предприятия. Как правило, для структурных  подразделений

приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм

мотивации сотрудников  ориентируется на достигнутые показатели.

            Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной

готовности руководства  предприятия делать общедоступным  для

контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача

стратегического контроля заключается в поддержке  достижения

стратегической  цели предприятия.

             Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

− формирования контролируемых величин;

− проведения контрольной оценки;

− принятия решения по результатам стратегического контроля.

          Формирование контролируемых величин. В качестве

контролируемых  величин следует рассматривать  объекты контроля.

Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми  величинами

могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы  успеха,

сильные и слабые стороны предприятия, шансы и  риски, предположения-

сценарии, рубежи и последствия.

          Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля

может рассматриваться  как собственно контроль в узком  смысле. Здесь

определяются  и оцениваются эффективность  текущего процесса и

созданной структуры, а также правильность поставленной цели.

В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка

отклонений, а  также обоснование причин, вызвавших  выявленные

отклонения.

           Принятие решения по результатам стратегического контроля.

По последней  фазе процесса стратегического контроля по данным анализа

отклонений между  контролируемыми величинами генерируются и

реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется

проведение самих  корректировок.

           Одним из основных источников информации в стратегическом

контроллинге  является стратегический учет. В качестве инструментария

стратегического учета значительное распространение  получил метод

стратегических  балансов. Существует несколько видов  и методик

составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние  и

внутренние балансы. Первые имеют целью выявление  и измерение

шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней  среде). Задача

построения внутренних балансов заключается в выявлении  узких мест на

предприятии путем  оценки сильных и слабых сторон направлений  его

деятельности.

            Чаще всего используются методики построения стратегического

баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении

сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются  различные

внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического

значения узкого места. Балансы могут строиться  как в форме

классической  схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных

координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Понятие и сущность  оперативного контроллинга

     Оперативный контроллинг направлен на помощь управленческому персоналу в  достижении запланированных целей. Оперативный контроллинг ориентирован на текущее планирование и является основой стратегического планирования. Оперативный контроллинг в отличие  от стратегического ориентирован на более короткие сроки. Он охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности  системы достижения текущих целей  организации, управления эффективностью предприятия. Основной задачей оперативного контроллинга является создание методической, информационной и инструментальной системы поддержки управленческого  персонала для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности  в краткосрочном периоде. Основными  показателями оперативного контроллинга являются рентабельность капитала, производительность, степень ликвидности.

     Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом состоит  в том, что стратегический контроллинг  ориентирован на решение будущих  проблем, на постановку целей, а оперативный - занимается текущими задачами и претворением в жизнь запланированного.

     Также оперативный контроллинг отличается от стратегического по следующим  пунктам.

     Стратегический  контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат.

     Стратегический  контроллинг получает информацию в  основном из внешней среды, а оперативный - от самого предприятия.

     Объекты планирования и контроля в оперативном  контроллинге совпадают, а в стратегическом нет.

           Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного

планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии  при

поддержке современной  информационной системы.

         Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение

методической, информационной и инструментальной поддержки

менеджеров предприятия  для достижения запланированного уровня

прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном  периоде.

          В отличие от стратегического контроллинга оперативный

контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому

инструментарий  оперативного контроллера принципиально  отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Отличия

представлены  в таблице 2.1. 
 

   

          Отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием

                                                                                                 Таблица 2.1