Стратегический анализ деятельности компании

 3.3. Разработка стратегии для ОАО «Ростех» 

      Этапы разработки стратегии:

1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

      Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии

      Несмотря  на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке  компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная  поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.

      В основу данной матрицы БКГ положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

      Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (Рис.3.3.1.) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. 

      Рис. 3.3.1. Матрица «Рост — доля рынка»

      Нанесенные  на матрицу кружки показывают положение  товара на осях рост — доля рынка. Диаметр  круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются  большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая  доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться  финансовые сложности;

• дойная корова — низкий темп роста, высокая  доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег  и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

      Проведя с помощью матрицы «Рост —  доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

      Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

      Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.

      После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой продукт, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании продуктов указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (Рис. 3.3.2.).

      Рис. 3.3.2. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

      По  отношению к тем товарам, которые  попали в квадраты «Успех», фирма  должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

      Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению  к ней решение может быть принято  только по результатам анализа состояния  всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к продуктам, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

      Относительно  СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она  находится в очень нежелательной  позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

      Матрица Мак-Кинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля продукции. Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что  сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Таблица 3.3.1.

Анализ  конкурентов ОАО «Ростех» 2006 год

 в  тыс. руб.

      ОАО «Ростех» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными  партнёрами как внутри России, так  и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.

      Комплексные поставки

      В настоящий момент в рассматриваемой  отрасли в нашем регионе мало предприятий, которые бы могли сравнится  с ОАО «Ростех» по масштабам и  охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка поставки компьютеров и запчастей к ним, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания сетевых клиентов.

      Таким образом, по отношению к главным  конкурентам доля рынка ОАО «Ростех» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.

      Темп  роста объёма продаж в среднем  по отрасли составляет около 15%.

      По  бизнесу комплексные поставки ОАО  «Ростех» занимает позицию «звезда».

      В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

- принять  оборонную стратегию – защитить  имеющуюся долю рынка;

- произвести  повторные инвестиции доходов  в виде модернизации услуги  по осуществлению комплексных  поставок;

- завоевать  большую долю новых потребителей.

      В настоящий момент компания находится  на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков  и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки компьютеров  и запчастей к ним, потребность  в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона. 

      3.4. Реализация стратегии 

      По  результатам анализа организационной  структуры ОАО «Ростех», можно  сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.

      Динамика  производства и реализации продукции представлена в таблице 3.4.1. Из этой таблицы видно, что за четыре года объем производства вырос на 62 %, а объем реализации продукции увеличился на 64,3 %. То, что за 2008 год темп производства продукции ниже темпа реализации, говорит о том, что нереализованная продукция на складах предприятия и неоплаченная покупателями за предыдущий период реализована в 2008 году полностью. 

Таблица 3.4.1.

Динамика  производства и реализации продукции  в сопоставимых ценах

      На  данный момент ОАО «Ростех» имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга.

      На  основании проведенного анализа  планирования стратегии предприятия  ОАО «Ростех», можно сделать следующие  выводы:

1. Внешняя  среда ОАО «Ростех» имеет довольно  благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

2. Анализ  потенциала предприятия показал,  что с финансовой точки зрения  оно находится не в самом  лучшем положении. Поэтому логично  было бы все усилия направить  на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ОАО «Ростех». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

3. Анализ, проведённый с помощью матрицы  БКГ, позволяет по бизнесу комплексные  поставки выбрать стратегию наступления,  направленную на увеличение объёма  поставок и расширение рыночной  доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).

      Из  полученных выводов предлагаются следующие  мероприятия:

1. Необходимо  проведение рекламной компании. В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж должна увеличится на 1млн. рублей.

2. Был  сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема продукции. В результате проведения рекламной компании и работы менеджера, поступили заказы от фирм, занимающихся торговлей компьютерами и комплектующими из различных областей РФ. Расширение рынка сбыта позволит увеличить годовую прибыль от продаж примерно на 0,5 млн. рублей.

3. Принято  решение о сдаче в аренду складского помещения. Годовая прибыль после сдачи склада в аренду составит 1 млн. рублей.

4. Наладить  параллельную продажу канцелярских товаров. В результате нововведения, данное предприятие увеличит годовую прибыль на 100 тысяч рублей.

Заключение

     В данном курсовом проекте я описала теоретические основы стратегического анализа, рассмотрела разнообразные методы его разработки. И мне еще раз хочется отметить, что важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

     Так же я провела стратегический анализ деятельности фирмы ОАО «Ростех». На основании проведенного анализа планирования стратегии предприятия ОАО «Ростех», можно сделать следующие выводы:

     1. Внешняя среда ОАО «Ростех»  имеет довольно благоприятный  характер. Наибольшую угрозу для  компании представляют экономические  факторы.

     2. Анализ потенциала предприятия  показал, что с финансовой точки  зрения оно находится не в  самом лучшем положении. Поэтому  логично было бы все усилия  направить на его улучшение  и ставить цели исходя из  этих соображений. В то же  время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ОАО «Ростех». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться.

       ОАО «Ростех» на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Дело и сервис, 2005.
2. Волкогонова О.Д. и Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник; - М.: Инфра-М, 2007.
3. Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005.
5. Круглова Н.Ю. и Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - М.: Высшее образование, 2008.
6. Максименко Л., Панасенко С., Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Кнорус, 2008.
7. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 2005.
8. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. – М, 2005 – с. 13-17.
9. Стратегический анализ; Учебное пособие. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Эксмо-Пресс, 2006.
10. Стратегический менеджмент; Учебное пособие. Романов А.П., Жариков И.А. Тамбов: ТГТУ, 2006.
11. Стратегический менеджмент; Учебник для вузов. Под ред. А. Н. Петрова. – СПб.: Питер,2008.
12. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. А.А. Томпсон А.Дж. Стрикленд . 12-е изд., Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2006.
13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005.
14. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2005.
15. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005.
16. Баумгартен Л. Методы анализа макросреды организации// Маркетинг и маркетинговые исследования № 2, 2008 г.
17. Грин А. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента//  Экономика и время № 11, 2008.
18. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика, № 11, 2005.
19. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика № 7, 2005.
20. Пахолков Р.,   Гончарик А. Новая электроника России — новая стратегия развития. Взгляд на перспективы отрасли// Стратегический менеджмент № 2, 2009 г.
21. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы// Управление компанией № 18, 2009.
22. www.management.com
23. www.market-pages.ru.

Приложение 1

Качественный  PESTE-анализ.

Приложение 2

Структурированный анализ потенциала предприятия

Приложение 3

SWOT – анализ деятельности ОАО «Ростех»

Приложение 4

Количественный  SWOT-анализ