Стратегический анализ деятельности компании

      Стратегический  ситуационный анализ организации проводиться  для оценки эффективности существующей стратегии. Его главная задача –  определить необходимость корректировки  или пересмотра стратегии. Он осуществляется в режиме стратегического мониторинга, т.е. регулярно и достаточно оперативно. Ключевыми вопросами ситуационного анализа организации являются следующие:

• Насколько хорошо работает текущая стратегия?
• Что является источником силы и слабости организации, и каковы ее внешние возможности и угрозы?
• Конкурентоспособна ли организация по таким основным показателям, как цена, издержки и качество?
• Насколько сильной является конкурентная позиция фирмы относительно ее конкурентов?
• Какие дополнительные стратегические исследования необходимо провести в организации?

      Оценка  эффективности текущей стратегии  предполагает определение самой  текущей стратегии и оценку по ключевым стратегическим индикаторам. При идентификации текущей стратегии  необходимо определить основной метод  обеспечения стратегических конкурентных преимуществ (лидерство по издержкам, дифференцирование, фокусирование в конкретной рыночной нише), а также выделить основную конкурентную область, стадии производства и распределение в отрасли, географический охват и базу клиентов. Источники силы и слабости организации и существующие возможности и угрозы анализируется на основе SWOT-анализа. Стратегический анализ издержек и цен осуществляется с помощью таких инструментов, как цепочка затрат (ценностей), бенчмаркинг, ценовой маркетинговый анализ и др. Конкурентная позиция организации оценивается на основе карт стратегических групп, с помощью которых можно не только определить положение компании на рынке, но и выделить ее непосредственных конкурентов и их рыночное положение относительно анализируемой компании. В результате ситуационного анализа может возникнуть потребность в дополнительных стратегических исследованиях, включающих разработку «перечня угроз» - ключевых факторов, которых должен опасаться менеджмент организации, а также плюсы и минусы в отраслевой ситуации и в конкуренции, источники силы и слабости компании и привлекательность ее конкурентной позиции. 

      Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

1. Сбор информации о настоящем положении организации
2. Анализ отклонений от запланированного состояния
3. И как логическое завершение цикла, проектирование сценария.

      На  первой стадии производства сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды. Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводиться анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяют отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие. На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа  и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ стратегических разрывов. 

      1.3. Выбор и оценка стратегии 

      Пpи  выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы:

цeли фирмы, интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa, финaнcoвыe pecypcы фиpмы, квaлификaция paбoтникoв, обязaтeльcтвa фиpмы, стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды, вpeмeннoй фaктop.

      Сильныe и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

      А. Тoмпcoн и А. Стpиклaнд пpeдлoжили cлeдyющyю  мaтpицy выбopa cтpaтeгии в зaвиcимocти oт динaмики pocтa pынкa нa пpoдyкцию (эквивaлeнт pocтy oтpacли) и кoнкypeнтнoй пoзиции фиpмы (Риc.1.3.1.).

       

        

      Для oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии пpoвoдитcя aнaлиз пpaвильнocти и дocтaтoчнocти yчeтa ocнoвныx фaктopoв, oпpeдeляющиx вoзмoжнocти ocyщecтвлeния cтpaтeгии. Пpoцeдypa выбopa cтpaтeгии в кoнeчнoм cчeтe пoдчинeнa oднoмy: пpивeдeт ли выбpaннaя cтpaтeгия к дocтижeнию фиpмoй cвoиx цeлeй. Этo являeтcя ocнoвным кpитepиeм oцeнки выбpaннoй cтpaтeгии. Еcли cтpaтeгия cooтвeтcтвyeт цeлям фиpмы, тo дaльнeйшaя ee oцeнкa пpoвoдитcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:

      -сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.

      -сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.

      -пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии. 
 

        1.4. Анализ разрыва

      Анализ  разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его (Рис. 1.4.1.). 
 
 

 

 
 

        Рис. 1.4.1. Схема анализа разрыва

      Конкретное  применение анализа разрыва означает:

- определение  основного интереса фирмы, выраженного  в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

- выяснение  реальных возможностей фирмы  с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

- определение  конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

- установление  разницы между показателями стратегического  плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка  специальных программ и способов  действий, необходимых для заполнения разрыва.

      Другой  способ применения анализа разрыва - это определение разницы между  наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

      Заполнение  можно провести несколькими способами, например:

- за  счет роста производительности  и достижения желаемых 20%;

- за  счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

- путем  упования на улучшение ситуации  в соответствии с лозунгом  планирования: «Минимум усилий и больше доверия внутреннему ходу вещей».

      Следующие методы стратегического анализа  обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана. 

      1.5. Анализ динамики издержек т кривая опыта

      Одна  из классических моделей стратегий  разработана в 1926 году. Она связывает  определение стратегии с достижением  преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (Рис.1.5.1.).

 

 

          Рис.1.5.1 Кривая опыта

      Снижение  затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1) преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2) обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3) эффект экономии на масштабе.

        В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

      Погоня  за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

      В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

      Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации  и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей). 

      1.6. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

      В основе анализа динамики рынка данного  продукта лежит известная модель жизненного цикла, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

      Жизнь товара на рынке разделяется на несколько  основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

- рождение  и внедрение на рынок - небольшой  сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

- стадия  роста - существенное увеличение  сбыта и стратегия быстрого  роста;

- стадия  зрелости - устойчивый сбыт и стратегия,  ориентированная на стабильность;

- стадия  насыщения рынка и упадка - снижение  сбыта и стратегия сокращения.

      Цель  модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (Рис. 1.6.1.).           

Сбыт (Объем продаж)

 

          Рис.1.6.1. Модель жизненного цикла 

      Модели  «кривой опыта» и «жизненного  цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

      Предложенная в 1975 г. А.Дж. Стейнером модель «продукт - рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (Рис. 1.6.2.).