Стратегический анализ деятельности компании

n="justify">

      Рис. 1.6.2. Матрица «Рынок - продукт»

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при  различных сочетаниях «рынок - продукт». Модель используется для:

- определения  вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

- выбора  между различными видами бизнеса,  в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы разработки стратегического анализа

      Стратегический  анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при  разработке стратегии компании. Все  вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.

      Книжки  по стратегии наполнены многообразными стратегическими матрицами, которые предназначены именно для проведения стандартного стратегического анализа в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в России) применяется лишь небольшое число методик. К тому же в книгах не объясняется, как воспользоваться результатами столь объемного аналитического исследования.

      К наиболее распространенным методикам  стратегического анализа относятся:

- SWOT-анализ;

- PEST+M-анализ;

- анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).  

      2.1. SWOT-анализ

      Наиболее  простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел  в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего  развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. Рис. 2.1.1.):

• внешнем и внутреннем;
• положительном и отрицательном.

 

          Рис. 2.1.1. SWOT-анализ

      Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

      Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

      На  практике какой-либо фактор внешней  среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.

      Так, например, при проведении стратегического SWOT-анализа на одном молочном комбинате  среди прочих факторов внешней среды  рассматривался и такой, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, находившихся в плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен был бы рассматриваться как угроза со стороны внешней среды, но, с другой стороны, в данном случае являлся для предприятия благоприятной возможностью. Дело в том, что, если бы вместо множества неэффективных колхозов было несколько больших хозяйств, их скупил бы очень крупный конкурент. А для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось как возможность получить контроль над мелкими хозяйствами, а потом уже укрупнять и развивать их.

      Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по стратегическому управлению генеральный директор одной компании, "SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль. Мы постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, т. е. работали по приоритетам".

      На  деловом экране SWOT-анализа все  факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном  виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Как уже отмечалось выше, одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях (Рис. 2.1.2.).  

      Рис. 2.1.2. Стратегический анализ факторов внешней  среды в формате PEST+М

      Структурирование  факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес - моделью. Как показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST + M - анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен. Пример PEST + M-анализа приведен на   Рис. 2.1.3. 

 

      Рис. 2.1.3. Примет факторов внешней среды  для группы компаний

      2.2. Модель БКГ

      Первоначальной, классической портфельной моделью  является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (Рис. 2.2.1.) 

                       Высокая                                                      Низкая

                                         Относительная доля рынка 

      Рис. 2.2.1. Матрица Бостонской консультативной групп

      Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;
2. Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;
3. Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено;
4. Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса.

      Способы использования портфельной модели БКГ:

- для  определения взаимосвязанных заключений  о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- для  проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек в наличности).

         Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

      Варианты  стратегий в рамках матрицы БКГ:

• рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»);
• сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
• «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»%;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

      Оценим  модель БКГ.

      Преимущества:

- модель  используется для исследования  взаимосвязи между деловыми единицами,  входящими в организацию, а  также их долгосрочных целей;

- модель  может быть основой для анализа  разных стадий развития деловой  единицы (бизнеса) и соответственно  анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

- представляет  собой простой, доступный для  понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

      Недостатки:

- не  всегда правильно оценивает возможности  бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

- чрезмерно  сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления. 

      2.3. Матрица «Мак-Кинси» 

      Более сложным вариантом портфельной  модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность ранка». Фактор «относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия     (Табл. 2.3.1.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2.3.1.

Факторы, определяющие привлекательность рынка  и стратегическое положение бизнеса

 

      Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси».

      Как видно из матрицы (Рис. 2.3.1.), верхний  левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

 

       Рис. 2.3.1. Портфельная модель «Мак-Кинси 7С» 

       2.4. Модель «Мак – Кинси 7С»  

       Модель  «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых  вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.  Взаимосвязь основных факторов развития показана на Рис. 2.4.1.