Стратегический альянс как современный тип международных стратегий (российский опыт)

    Отражением  процессов «жесткой» интеграции явились слияния и поглощения. Достаточно сказать, что к 2003 г. Россия вышла на первое место в мире по числу слияний и поглощений и  на пятое – по их совокупному объему.¹¹ Во многом эта тенденция была вызвана преувеличенной оценкой значения концентрации производства. Расхожим было мнение (во многом оно сохраняется и в настоящее время), что только крупные компании могут аккумулировать средства, достаточные для инвестирования в обновление своих производственных фондов и создания новых производственных мощностей. Однако, как показывает анализ состояния российского промышленного производства, возможности, заложенные в слияниях и поглощениях, оказались недостаточными для решения основополагающих проблем развития. В связи с этим внимание руководителей компаний постепенно начинает переключаться от стратегии слияний и поглощений на стратегию партнерства.

    Порой вспыхивают дискуссии относительно того, что лучше – слияния и поглощения либо альянсы. На мой взгляд, такого рода споры бессодержательны. Изучение опыта 49 международных стратегических альянсов ведущих американских, японских и европейских компаний позволило выявить, что обе формы – альянсы и поглощения – имеют примерно 50%-ную вероятность успеха.¹² Поглощения дают более высокие результаты применительно к основному бизнесу и освоенным рынкам, тогда как альянсы более эффективны для выхода в смежный бизнес или на новые рынки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.2 Проблемы формирования и развития международных стратегических альянсов с российским участием.

    Несмотря  на финансовый кризис конца 90-х годов  прошлого века, задержавший реализацию многих проектов и вызвавший потребность  в их корректировке, почти все  международные партнерства в автомобильной промышленности России, сложившиеся к этому времени, продемонстрировали свою жизнеспособность. Большинство зарубежных партнеров российских автозаводов не покинули страну и сохранили свое присутствие на рынке. Однако стратегия их сотрудничества с российскими предприятиями претерпела изменения. В частности, в производственных планах акцент был сделан на импорт в Россию готовых узлов и деталей. Были внесены изменения и в намеченные проекты. Так, на предприятии «ГАЗ» было решено отказаться от сборки модели автомобиля «Сиена». Российские компании «АВТОТОР-холдинг» и «Витал» подписали соглашение о кооперации с немецким концерном «БМВ», предусматривающее сборку автомобилей «БМВ» и «Лэнд Ровер»

    Для российской промышленности стратегические альянсы – относительно новая форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих целей. Они потенциально так же актуальны, как и для ведущих отраслей западных стран. Но в количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу заключенных партнерств. Если в европейских странах насчитывается не менее 800 межкорпоративных образований, то в российской экономике их на порядок ниже.¹³

    Задачи  руководителей российских предприятий, вступивших в альянс с иностранными партнерами, в значительной степени усложнялись тем, что им приходилось учитывать интересы партнеров и реализовывать при этом цели возглавляемых ими предприятий. Новые явления экономической жизни заставляли пересматривать существовавшие ранее догмы, которые раньше служили основой для анализа отношений между экономическими агентами. В наибольшей мере это касалось межорганизационных союзов, в которых партнеры, не создавая отдельного хозяйственного субъекта, преследуют общие цели.

    Недостаточная развитость стратегических альянсов объясняется в первую очередь условиями и особенностями экономического развития. В зарубежных странах накоплен значительный практический опыт создания альянсов и имеются многочисленные исследования, обобщающие практику. Что же касается российских условий, то реформирование экономики в 90-е годы XX века позволило лишь создать предпосылки для образования простейших форм стратегических альянсов.

    Однако, на наш взгляд, более важные причины  неразвитости альянсов связаны не столько  с экономическими, сколько с поведенческими факторами. Дело в том, что одним из основополагающих условий их образования является выстраивание партнерских отношений на доверительной основе. Стратегические альянсы – наиболее сложный тип союзов. Менеджерам, работающим в них, необходимо внимательно относиться к балансу интересов компаний, которые они представляют, и самих альянсов. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами партнера, понимания мотивации. В этом отношении российский бизнес действует в русле объективных процессов консолидации компаний и налаживания партнерских отношений, поиска совместных проектов. Но российские компании, только недавно закончившие процесс первоначального накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности и контролем над ресурсами, в ментальном плане еще не готовы в полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов. Как отмечает профессор американского университета Норсистен Ш. Паффер, «большая открытость со стороны русских менеджеров помогла бы им. В США бизнес стремится к открытости, а не к утаиванию или искажению информации о намерениях или продукции. В совместном бизнесе для принятия правильных решений требуется уважать общие интересы».¹⁴ Возникает необходимость обучения партнерству.

    Но, как показывает анализ действующих  альянсов, ситуация меняется: прежний  агрессивный стереотип поведенческой  модели российского бизнеса уходит в прошлое.

    На  основе анализа современного развития стратегических альянсов можно сделать вывод о том, что данная форма партнерства является одним из наиболее перспективных направлений интеграции российских компаний. Крупные компании и стратегические альянсы могут стать основой современной корпоративной экономики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение. 

     Стратегические  альянсы являются важным средством  повышения конкурентоспособности  компаний. По сути, альянсы представляют собой долгосрочные соглашения между  фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния.

     Альянсы необходимо отличать от временных союзов, которые могут носить глубокий характер, но являются краткосрочными, а также  от фактов временного сотрудничества поверхностного характера.

     Фактически, компании, вступающие в подобное сотрудничество, преследуют те же цели, что и прибегающие к слияниям. Важным преимуществом является то, что даже в условиях недостаточности капитала, развивающееся предприятие способно открыть для себя новые рынки, финансировать НИОКР, внедрять и продвигать новые продукты.

     Установление  долгосрочных «партнерских» отношений  между двумя или несколькими  компаниями обеспечивает доступ к дополнительным ресурсам и активам, таким как  технология, менеджмент, брэнды, система  дистрибуции, знание рынка и потребители.

     Кроме того, разделяя риски и затраты, компании получают возможность работать одновременно в нескольких направлениях, добиваясь таким образом операционного и финансового успеха.

   Актуальность  выбранной темы была подтверждена и  обоснована в ходе изучения работы. Исходя их тех фактов, что даже крупные компании и корпорации стремятся стать частью международных стратегических альянсов, можно сделать вывод, что вступление компании в альянс является хорошей перспективой его дальнейшего развития, увеличения прибыли, а так же обретения всемирного признания в случае для новых или малоизвестных компаний.

   Так же в работе были рассмотрены значения международных стратегических альянсов: были изучены причины создания альянсов,  их сущность, особенности создания стратегических альянсов в России, а так же рассмотрения конкретных примеров. В целом можно сделать вывод, что цель, поставленная перед нами в начале работы, была достигнута. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы.

1. «Международные стратегические альянсы» Карапухина Елена; Экономика и финансы Издательство: Дело и сервис; 2004 г.
2. http://www.strategplann.ru/upravlenie-aljansami/klassifikatsija-strategicheskih-aljansov.html
3. Бобина, М. А.   Международный бизнес: Стратегия Альянсов / М. А. Бобина. – М.: Изд-во Дело, 2006
4. Гаретт, Б., Дюссож, П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: Изд-во ИНФА-М, -  2002
5. Бернард Гарретт, Пьер Дюссож. "Стратегические альянсы" М. Инфра- М, 2005.
6. Международный менеджмент/Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2001.
7. Карасюк Е. Бархатная конкуренция//Секрет фирмы. – 2004. – № 4 (43).
8. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России//Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 2. 
9. Российская газета. — 1999. — 1—5 мая,
10. www.dis.ru
11. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. – М.: Дело ЛТД, 1995.
12. Витебский В., Куличков Е, Лифанов Н., Шатраков Ю. Пути интеграции российской экономики//Экономические стратегии. – 2004. – № 2
13. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
14. Зобов А. Стратегические альянсы и продуктовые стратегии корпораций//Маркетинг. – 2005. – № 6 (85).
15. В  России возникает особый стиль русского менеджмента: Интервью с Ш. Паффер// Управление персоналом. – 2001. – № 11–12