Стратегические альянсы в международном бизнесе

Стратегические  альянсы в международном  бизнесе 

Ноздрева Р.Б.,

д.э.н., профессор,

 заведующая  кафедрой Маркетинга и менеджмента

 Московского  государственного института

 международных  отношений (Университета) МИД РФ 

 

 Опубликовано  в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2002  

Стратегические  альянсы в международном маркетинге предполагают, что компании — участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может одновременно иметь различные альянсы с несколькими десятками компаний. 

Стратегические  деловые альянсы — сравнительно новое явление в международной  маркетинговой деятельности и международном менеджменте и особенно большую активность приобрели с конца 1980-ых — и особенно в 1990-ые годы. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и имеются прогнозы, что к 2004 г. их общемировой оборот достигнет 40 трлн долл.  

Первоначально альянсы преследовали цели исключить  дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей  деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее  время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки. 

Стратегические  альянсы между компаниями, в том  числе и между ТНК, являются, как  правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических  разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом. 

Каждый из корпоративных  альянсов, как и любая из участвующих  в них компаний, имеет перед  собой определенные цели, которые  в главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность. 

Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством  с конкурентами и в большинстве  своем относительно короткими сроками  существования. 

Результативными и долговечными альянсы, как правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их бизнес — знания и управленческие навыки. Успех альянсов во многом зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников. 

Альянсы представляют собой  более гибкую, нежели чем слияния и  поглощения форму. Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов. Большее значение имеет воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса. Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно: постоянных и надежных источников финансовых ресурсов. 

Основные  виды стратегических альянсов 

Каждый тип  делового стратегического альянса  имеет разную модель координации  и контроля взаимосвязей и информационного  обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса. 

Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный  период, когда каждая фирма имеет  не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда  все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенций и профессионализма более широкого круга сотрудников. 

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это  и представляет собой весьма сложную  задачу. Для ее решения координационные  подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон. 

Стратегические  альянсы в международном бизнесе бывают различных типов. 

Приведем  наиболее типичные примеры  образования и  функционирования стратегических альянсов в международной практике. 

В середине 1990-ых гг. компания Nestle вывела на рынок новую  марку чая со льдом Nestea, которая  предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках,

школах и поскольку  она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения  нового товара с компанией Coca-Cola, своим  конкурентом на рынке прохладительных  напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea. 

Классификация альянсов в международном  бизнесе 

По функциям 

Инвестиционные

 Финансовые

 Производственные 

В т.ч. по унификации стандартов 

Научно-технические

 Сбытовые

 Комплексные,  комбинированные 

По отраслям 

Автомобилестроительные

 Авиаперевозок

 По разработке  сырьевых месторождений и т.д. 

По количеству участвующих сторон 

Двусторонние

 Многосторонние 

По времени  и продолжительности действия 

Временные

 Постоянные 

Краткосрочные (до 2 лет)

 Среднесрочные  (от 2 до 5 лет)

 Долгосрочные (свыше 5 лет) 
 

Следующий пример: с 1988 г., после слияния автомобилестроительных концернов Daimler- Benz и Crysler, автомобильные мировые гиганты активно начали поиски партнеров, в том числе и за рубежом с целью создания альянсов на временной и постоянной основе. Целью являлось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж. 

Далее приведем примеры стратегических альянсов финансового  характера, связанных с передачей (продажей) акций одной компании другой и которые вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-ые гг. переживала серьезные трудности и после пика продаж, пришедшегося на 1990 год, когда они составили 7,78 млн. машин, в Японии наблюдалось падение спроса на автомобили, что усугубилось увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. автомобилей. 

Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha c Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В них компания Toyota Jidosha имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно [2]. Это объединение создало дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке. 

Основной конкурент Toyota Jidosha, а именно Nissan Jidosha в 1999 г. нашел  партнера для организации альянса  за рубежом: французскую компанию Renault и кооперация с нею охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей. 

В 1999 г. начал  формироваться альянс Mitsubishi Jidosha cо  скандинавской компанией-продуцентом  грузовиков Volvo (предложение последней  было 5%), но по ряду причин данный проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler- Crysler (предложение 34%) 

Mazda Jidosha в развитии  сложившихся ранее связей с  Ford в 1996 г. передала американской  стороне 33, 4% своих акций. 

Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по  альянсу определили General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г и в Suzuki Jidosha до 20% в 2000 г. Также о вступлении в данный альянс с GM заявила Fuji Jukogyo (Subaru), которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала. 

Таким образом  семь из восьми основных автомобильных  компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими  фирмами и среди японских автомобилестроительных компаний только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от американских, европейских и японских конкурентов, хотя она уже длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями. 

Формирование  транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развитие форм сотрудничество исключительно в финансовой сфере. Такие объединения позволяют облегчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы в Японии при экспортных операциях в третьи страны. 

Важное направление  такого сотрудничество — формирование глобальных сетей комплектующих  деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские «цепочки», начинают охватывать японский рынок. К такого рода объединениям относятся альянсы компаний Robert Bosch и Zexel (в настоящее время Bosch Automotive Systems), Johnson Controls и Ikeda Corporation (в настоящее время Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo и UNISIA JECS Corporations/ Ichikoh Industries. 

Участники автомобильных  альянсов используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых и совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и, соответственно, снижает себестоимость одной детали. 
 

Также в качестве примера стратегического альянса  в международном маркетинге можно  назвать образованный в 1996 г. деловой  альянс авиакомпаний American Airlines и British Airways 

Стратегические альянсы часто бывают связаны с научно-технической сферой и в основном охватывают компании развитых стран. 

Стратегические  альянсы в сфере научно-технических  работ отличаются следующими особенностями:

Участники одинаковы  по масштабам и положению

Участники занимают разные ниши на рынке, но базируются на общей научно-технической основе

Участники имеют  главной целью расширение доступа  для своих товаров к глобальным рынкам и в то же время создание олигополистических технологических  барьеров для проникновения в данную область других компаний-конкурентов. 

Социально-экономическая  критика альянсов 

Далеко не все  альянсы функционируют успешно  — более половины из них «рассыпаются», не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающих на пути их развития трудностей, которые представлены сложностью определения четких целей объединения, трудностями в управлении и координации интересов участвующих сторон, возможностями нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасностями утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможностью невыполнения партнером своих обязательств и трудностью осуществления контроля за работой альянса, за его эффективностью, а также проблемами выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.