Стратегические альянсы в добывающей отрасли

Содержание

 

1. Общая характеристика стратегического альянса……………………………..... 2

1.1 Характеристика стратегического альянса……………………………...……….2

1.1 Цели альянсов ……………………………………………………………………4

2. Роснефть и ТНК-BP………………………………………..……………………...9

2.1 Новый нефтяной гигант - «Нефтяной Газпром» …………………….……….10

2.2 Роснефть на годовых максимумах, ТНК-ВР - на исторических

Минимумах…………………………………………………………………………..11

2.3Перспективы сотрудничества………………………………………………….. 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Общая характеристика стратегического альянса

1.1 Характеристика стратегического альянса

В научной литературе под стратегическими альянсами  понимаются различные формы долговременной, устойчивой кооперации двух или более  партнеров, пытающихся достичь определенных коммерческих целей и получить эффект от их объединенных и взаимодополняющих  ресурсов, причем речь идет о партнерстве, развивающемся дальше обычных торговых операций, но не доходящем до корпоративного слияния. Глобализация экономики предполагает активные взаимодействия компаний разных стран. Кооперация в осуществлении  исследовательских проектов или  маркетинговых программ, создание совместных предприятий повышают конкурентоспособность  фирм, позволяют им осваивать новые  технологии, выходить на зарубежные рынки  сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства.

Межфирменные партнерства  в мировой экономике известны давно.  В современных теоретических  работах отмечается, что альянсы  «размывают» традиционные границы  фирмы и подчас трудно определить, где они начинаются и где заканчиваются. Десятки тысяч стратегических альянсов превратились ныне в важнейших участников мирохозяйственных отношений. ТНК  стремятся гибко сочетать слияния  и поглощения с образованием и  развитием стратегических альянсов со своим участием: две трети из 337 президентов крупнейших компаний мира (с общим оборотом свыше 2,2 трлн. долл.) отметили, что альянсы - «важнейший инструмент глобального корпоративного роста».

Стратегические  альянсы нацелены на достижение долгосрочных преимуществ, входят в глобальный стратегический план компании. По структуре стратегические альянсы совмещают, как правило, несколько организационных форм, включая совместные предприятия, лицензионные соглашения, долгосрочные контракты  на поставку и закупку продукции, программы совместных разработок научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ, взаимное представление реализационных сетей.

Главным критерием  отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения  с внешним партнером существенно  влияют на развитие фирмы, позволяют  привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться  стратегическими. Это отличает их от тактических партнерств, обычных  долговременных контрактов.

В современных альянсах усложняются формы и механизмы  межфирменного взаимодействия, а  также связи с университетами, государственными лабораториями. В  корпоративной практике наблюдается  тенденция переноса акцента с  образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний.

Стратегические  альянсы в международном маркетинге реализуют стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия  в определенной степени отвергает  принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы нейтрализовать сильные стороны  конкурента, а также в том, чтобы  использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель - не разрушение, а завоевание превосходства. Конечная цель защиты в  рамках стратегии «аикидо» состоит  не в уничтожении противника, а  в его нейтрализации и получении  возможности контролировать его  действия, а также в собственном  самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт.

При традиционной же конкуренции обе компании не реализуют  полностью своих целей, поскольку  действуют параллельно и противостоят друг другу.

 

 

1.2 Цели альянсов

Можно выделить следующие  три укрупненные позиции по поводу мотивации к созданию стратегических альянсов с участием ТНК.

1. Доступ на зарубежные  рынки. Такой доступ посредством  альянса обеспечивает его участникам:

- снижение рисков;

- лучшие условия  для экспорта, преимущества от  диверсификации сферы деятельности;

- возможность более  быстрого, нежели вне альянса,  проникновения;

- утилизацию региональных  экономических выгод;

- удовлетворение  требований правительств к иностранному  капиталу.

Та или иная ТНК  может вступать с определенными  фирмами в соглашения о разделе  рынка на сферы влияния ил устанавливать  более тесные отношения сотрудничества. Международные стратегические альянсы (МСА) в состоянии уменьшать риск каждого из партнеров посредством  распределения рисков крупного проекта  между несколькими фирмами, предоставления возможностей диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения более быстрого вхождения на рынок и большей  окупаемости (в сравнении с фирмой, действующей в одиночку).

Установление долгосрочных отношений с местными фирмами  для проникновения на зарубежные рынки способно даже становиться  основной причиной образования МСА. Организации принимающих стран  могут принадлежать к сети местных  поставщиков, дистрибьюторов, заказчиков, к которым иностранные партнеры в состоянии присоединиться через  альянс. Мотивируемые стратегическими  усилиями, направленными на рост потенциала получения прибыли, ТНК организуют МСА в развивающихся странах  и странах с переходной экономикой, чтобы распространить власть над  рынком, которой они обладают в  стране базирования, на новые ареалы и «занять» новую территорию с  меньшими издержками и препятствиями  в сравнении с теми, которые  вызвало бы их проникновение через  дочерние компании. Так, по утверждению  председателя совета директоров ТНК  «Катерпиллер», в основе ее успешного противостояния основному конкуренту - японской ТНК «Коматсу» - лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и дизельные моторы американской компании: «Наши дилеры играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запчастей».

Реакция на торговые ограничения со стороны правительства  принимающей стороны - еще один аспект рассматриваемой проблемы вхождения  на зарубежный рынок. Этот аспект явился первопричиной образования союзов ТНК с фирмами и правительствами  развивающихся стран: законодательства последних подчас прямо предусматривали  необходимость для иностранных  организаций вступать в альянсы  с местными партнерами.

В рассматриваемом  контексте могут, далее, достигаться  экономия на масштабе и производственная рационализация, выражающиеся в снижении средних затрат при увеличении объема производства и сбыта посредством  использования относительных преимуществ  каждого из партнеров по МСА. Рационализация предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в местах с  разными затратами, а переносятся  туда, где издержки ниже. Но здесь  появляется и дополнительное преимущество: поскольку объем производства в  более благоприятном местоположении возрастает, дальнейшее снижение средней  стоимости единицы продукции  достижимо на основе экономии на расширении масштабов производства. Так, «Дженерал  Моторс» через созданные ею совместные предприятия получает из Японии для  сборки на рынках Канады, Западной Европы, Южной Африки и Австралии коробки  передач и задние мосты. Бразилия используется как производитель  двигателей малой мощности для американских и европейских рынков компании «Форд».

МСА в состоянии  оказать и зачастую оказывают  давление на конкурентов. Например, в  условиях глобализации потенциальная  или существующая конкуренция для  конкретной фирмы может быть устранена  или ослаблена на основе создания партнерств. В большинстве своем  это защитные шаги. Например, в середине 90-х годов альянс английской компании «Бритиш Телеком» с американской телекоммуникационной компанией «МК/Коммьюникейшнз» противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникации - «АТТ» - расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд. долл. в развитие «голосовой почты». При этом они поделили рынки продаж: «МК/Коммьюникейшнз» занималась маркетингом и предоставлением услуг в странах Северной, Южной и Центральной Америки, а также Карибского бассейна, тогда как «Бритиш Телеком» осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что ни «Бритиш Телеком» (занимающая четвертое место в мирепо объему оказываемых телекоммуникационных услуг), ни «МК/Коммьюникейшнз» (находящаяся по этому показателю на шестом месте) поодиночке не сумели бы создать серьезной конкуренции «АТТ» на рынке международных телекоммуникационных услуг.

Вместе с тем  МСА подчас обретают и наступательную направленность. Так, одним из мотивов  соглашения, заключенного японской ТНК  «Мицубиши Моторс» с южнокорейской  «Хенде Моторс» о производстве и  сбыте серии дешевых моделей  автомобилей, стало предотвращение подобного соглашения между конкурентами. Сдерживание японского автомобильного проникновения на рынок США явилось  одной из причин организации совместного  предприятия «Дженерал Моторс» - «Тойота».

При сокращении жизненного цикла товаров и ускорении  технологических нововведений МСА  способствуют первоочередному продвижению  новых товаров и услуг, производимых ими и (или) участвующими в них  фирмами на соответствующих рынках, что может иметь для ТНК  долгосрочное, стратегически важное значение. Объединение усилий с другими  организациями (например, в области  НИОКР) позволяет получить синергетический  эффект, способствующий наращиванию  обеими фирмами предложения товаров  и услуг. Вхождение в рынок  с использованием альянсов осуществляется более быстрыми темпами, ибо от фирм, разделяющих свои расходы, требуется меньше затрат, чем от одиночных компаний.

2. Доступ к ресурсам  и рост эффективности их использования.  Речь может идти, например, о потребности  ТНК, ведущих деятельность на  конкурентных рынках, в финансовых  ресурсах, технологии или оборудовании, в снижении трансакционных издержек  и повышении эффективности своей  деятельности в целом. Издержки  фирм в каждом звене цепи  «НИОКР - снабжение - производство - сбыт» могут оказаться выше, чем  у конкурентов. В этом случае  звенья, наиболее слабые с точки  зрения величины издержек, логично  передать партнеру по альянсу.  Когда каждая организация выполняет  работу, в которой она наиболее  компетентна, издержки на единицу  продукции снижаются для всех  партнеров.

Важный фактор мотивации  создания МАС - удорожание четырех главных  элементов системы бизнеса компании: НИОКР, современных средств производства, мощной сети продаж и обладания торговой маркой. соответствующие высокие  постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы  дать возможность фирмам окупить  свои инвестиции и максимизировать  прибыли. В результате создаются  так называемые связывающие альянсы («link alliances»), особенность которых  заключается в том, что каждая из фирм выполняет взаимодополняющие  функции. Примером такого рода служит, в частности, совместное предприятие  немецкой химической ТНК «БАСФ» и  американской «Доу Кемикл». Первая полагалась на партнера в сбыте своей технологии на американском рынке, в то время  как для второй совместное предприятие  было средством сокращения затрат на НИОКР.

В последние десятилетия  минимальный масштаб размеров эффективного производства в каждом из вышеназванных  звеньев цепи в большинстве отраслей значительно вырос. Например, производитель  цветных телевизоров ныне должен выпускать несколько миллионов  штук в год, чтобы достичь экономии на масштабе, позволяющей выдержать  конкуренцию на глобальном рынке. Это  более чем в 50 раз превышает минимальный масштаб эффективности, существовавшей в данном секторе в начале 60-х годов. объединение ресурсов с ресурсами конкурентов тоже становится средством для достижения фирмами подобного масштаба выпуска. Эти «масштабные» альянсы создаются, когда две или более фирмы объединяются, чтобы выполнить один и тот же вид деятельности, в частности, НИОКР. Пример такого сотрудничества - альянс «Дженерал Электрик» и «Снекта» - американского и французского производителей, объединивших некоторые свои ресурсы, производственный опыт и навыки в их использовании для решения поставленных инновационно-технологических задач при разработке нового мотора для реактивного самолета. «Масштабные» МСА в области НИОКР в высокотехнологичных отраслях, являясь механизмом разделения затрат между партнерами, позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации.

Для развертывания  крупномасштабных НИОКР ТНК предпочитают создавать совместные предприятия, а не заключать чисто функциональные соглашения: совместные предприятия  облегчают обмен информацией  и обеспечивают повседневную координацию. МСА в форме вертикального  и горизонтального типов партнерств ТНК с фирмами-дистрибьюторами  или заказчиками, перспективных  родственных диверсифицированных  альянсов, создают возможность для  получения стратегических преимуществ  сотрудничества. В целом экономия на затратах - результирующая выгода от создания МСА.