Стиль руководства и эффективность

1.             Степенью понимания смысла распоряжения;

2.   Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностя ми и интересами сотрудников;

3.   Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

4.   Личных взаимоотношений;

5.   Организаторских талантов руководителя;

6.   Качества руководства;

7.   Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей це ли, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. [9,c. 127]

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темперамен

тов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы

существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение офи циальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без сры вов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конеч ных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается постав ленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней. [5,c. 173]

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в сис теме его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность руководителя играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осущест вляет мотивацию.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффек тивного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны. [10,c. 134]

        Личность руководителя можно представить в виде трех групп характе ристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управ ленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного опти мума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский  менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отпра вить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают «мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимущест вом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изда ниях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жиз ни современного общества трудно найти область, в которой женщина не игра ла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии,

дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.[7,c. 136]

3. Социально экономический статус и образование. Данные характе ристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, спе циальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с анало гичными иностранными организациями. И руководитель как лицо органи зации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым ан глийским языком. Повысился интерес у руководителей и  к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.[8,c. 162]  

Следующей составляющей личности руководителя являются способ ности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интел лект) и специфические (знания, умения). Наибольшее влияние на эффектив ность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейсте ром, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения  с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руково дителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.[12,c. 174]

К специфическим способностям личности можно отнести специаль ные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности отно сятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприим чивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.[11,c. 194]

                    1.3 Классификация стилей руководства

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия свя заны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со свои ми сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классичес кими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный,

коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1.             Каждому человеку от природы присуще нежелание работать,

поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2.             Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3.             Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4.             Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на дости жение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания. [16,c. 13]

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению

к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, авто

номии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потреб

ности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива прохо дит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу орга низации и включает в себя следующие положения.

1.             Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

2.             Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

3.             Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выпол

нены стоящие перед коллективом задачи.

4.             Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придер живающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организа ция, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации

осуществляется по принципам теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживаю щийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки вы полнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.  

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффек тивно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложен ная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкер та. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые модели относятся к поведен ческому подходу, который создал основу для классификации стилей руко водства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется

тем, как относится менеджер к своим подчиненным.[7,c. 173]

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были прове дены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение  руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. 

          Автократичный                                                                Либеральный 

                                          Демократичный

                                       Стили руководства