Сравнительный анализ стратегий разных фирм

     На  этапе роста реклама и пропаганда продолжают сохранять свою значимость, а вот деятельность по стимулированию сбыта можно сократить, ибо на этом этапе требуется меньше побуждений.

     На  этапе зрелости значимость стимулирования сбыта по сравнению с рекламой возрастает. Марки покупателям уже  известны, и нужно лишь напомнить  о них с помощью рекламы.

     На  стадии упадка к рекламе прибегают  только для напоминания, пропаганду сводят на нет, коммивояжеры уделяют товару минимум внимания. Однако стимулирование сбыта продолжает оставаться активным.¹⁸

     Таким образом, для сравнительного анализа  различных стратегий, фирма может  использовать методику 7С, то есть методикой  предложенной компанией Мак-Кинси. Данная компания считала наиболее важными в контексте развития организации 7 факторов: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, система, сотрудники и стиль.  
 

     2.3. Сравнительный анализ базовых  стратегий фирмы (стратегии абсолютного лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования).  

     Для проведения данного сравнительного анализа возьмём 3 базовые стратегии  фирмы: стратегию лидерства в  издержках, стратегию дифференциации и стратегию фокусирования. Эти  стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают, или являются неприбыльными предприятиями.¹⁹

     В некоторых, хотя и редких, как будет  отмечено далее, случаях фирма

может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует

всеобщих  усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

     Стратегия абсолютного лидерства в издержках.

     Первый  вариант стратегии, получивший широкое  распространение в 1970-е годы, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны  менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

     Позиция низкого уровня издержек защищает фирму  от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность.

     Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках.

Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности,

и поскольку  менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

     Достижение  позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует

относительно  высокой доли рынка или наличия  других преимуществ, например, в отношении  доступа к сырьевым материалам. Оно  также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек,

в свою очередь, может потребовать крупных  предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков  для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в  свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе

в сфере  снабжения и тем самым дальнейшему  снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

     Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась решающим фактором успеха компании Бригсс энд Страттон, выпускающей маломощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирового производства, компании Линкольн Электрик — в производстве оборудования для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших эту стратегию, — Эмерсон Электрик, Блек энд Деккер.

     Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Харнишфегер предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны, использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облегчив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для отрасли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качественный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уиллис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и более дешевую». Конкуренты обвинили Харнишфегер в том, что фирма «купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это обвинение.

     Стратегия дифференциации.

     Вторая  базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или

услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу

дизайна или бренда (Филдкрест люкс в области производства полотенец и белья, Мерседес в автомобилестроении), по технологии (Макинтош в области стереокомпонентов), по функциональным возможностям (Джейн Эйр в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Кроун Корк и Сиэл в производстве металлической тары), по дилерской сети (Катерпиллер Трактор в строительной технике) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Катерпиллер Трактор обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.

     Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством  достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

     Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения,

требуют значительных затрат. К таким мерам  можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже

если  все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка, примером чему служит продукция Катерпиллер Трактор). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

     Стратегия фокусирования.

     Третья  базовая стратегия — фокусирование  на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.

     Однако  если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия  фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

     Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны

субститутов, или тех направлений, в которых  конкуренты наиболее слабы. Например, Иллинойс Тул Воркс сосредоточена  на производстве специальных крепежных материалов, что дает ей возможность разрабатывать продукты под запросы конкретных покупателей и создавать издержки переключения.

     Некоторые потребители заинтересованы в такой  продукции, хотя она

и не имеет  массового спроса. Форд Ховард Пейпер  концентрируется на узком

спектре бумажных изделий промышленного  назначения, избегая производства

потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также быстрых темпов обновления продукции. Портер Пайнт  направила свои усилия на производство красок для профессионального применения, высококачественный подбор цветов, быстроту доставки любого, самого небольшого заказа на рабочее место и бесплатные кафе для клиентов в фирменных магазинах.

     Примером  стратегии фокусирования, направленной на достижение позиции низких издержек на целевом рынке, может служить деятельность Мартин Брауэр, третьей по величине фирмы оптовой торговли продовольственными товарами в США. Фирма ограничила список своих клиентов всего восемью сетями быстрого питания. Вся ее стратегия строится на удовлетворении специализированных потребностей клиентов, складировании предназначенных только для них товаров, организации приема заказов в соответствии с их закупочным циклом, размещении товарных складов вблизи от  месторасположения фирмы, а также на тщательном контроле и компьютеризации учета. При обслуживании рынка в целом Мартин Брауэр не располагает позицией лидера в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента. Деятельность компании вознаграждается быстрыми темпами роста, а также прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.²⁰