Сравнительный анализ руководителя и неформального лидерства

Помимо этих особенностей выделяют социально-политические - готовность активно действовать в сложных ситуациях, умение находить адекватные способы решения проблем ладить с людьми, умение избегать проявления негативного ношения к ним.

Неформальные  лидеры обладают характерными качествами:

-наличие активной  потребности контроля действия  других людей и управления  ими;

-умение легко  вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее  выгодные в каждом конкретном  случае формы общения;

-способность  концентрировать на себе основные потоки психологической информации;

-быстрая реакция  на изменения норм поведения.

Основная характеристика для распознавания неформального  лидера в группе - это реакция  членов коллектива на его присутствие, а также частота упоминаний о  нем, ссылок на его слова, цитирование его высказываний, следование его советам и указаниям. Иногда неформальный лидер пользуется некоторыми привилегиями, например, лучше обустроенное рабочее место, возможность приходить позже на работу.  

3.2 Функции  выполняемые руководителем и неформальным лидером

 

Функция - это  специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер  воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие  функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

К общим функциям, которые связаны с деятельностью  любого руководителя, можно отнести  функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность.

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.

Все это выполняется  с таким расчетом, чтобы исключить  безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы.

Выполняя функции  организатора, руководитель создает  условия, необходимые для совместного  труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей  деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени  задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.

Исполняя функции  специалиста - человека, профессионально  хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности.

Руководитель  призван, грамотно ставить задачи, компетентно  анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный  инструктаж подчиненных.

Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.

В результате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат коллектива.

Воспитательная  функция руководителя - это его  повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию  и умножению потенциала коллектива.

Воспитывать - это  значит убеждать, активно воздействовать на сознание и чувства человека. Ведь управление – это всегда руководство  людьми, и для успешного его  осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.

Таким образом, труд руководителя многофункционален  и носит комплексный характер.

Руководителю  далеко не достаточно знаний в области  техники, технологии и экономики. Руководитель обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать подчиненных, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.

Неформальный  лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один  для выполнения целей группы, другой  для социального взаимодействия.

 

3.3 Рекомендации  по работе с неформальным лидером в организации

 

Решающий административный механизм контроля над поведением неформальной группы - выявление лидеров и управление ими. Если лидер рассматривается  как «возмутитель спокойствия» (развитая склонность к доминированию), он начнет осознанно или неосознанно совершать поступки, позволяющие ему возглавить неформальную группу в ее противопоставлении компании. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы возбудить недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами некоего «заговора» с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву.

Такие тенденции  можно легко контролировать и  устранять путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры неформальной организации введены в формальную структуру, начавшаяся «революция» терпит поражение. Однако, поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему неформального лидерства не всегда можно решить повышением. Альтернативой может послужить перевод сотрудника на такую должность, на которой он принесет меньше вреда.

Для того чтобы  не запустить отрицательные механизмы функционирования неформальных групп, необходимо выделить их позитивный потенциал. Как говорилось выше, прежде всего, признать правомерным существование неформальных организаций и предоставить им практическую поддержку. Однако следует постоянно следить за тем, чтобы их деятельность не становилась самодостаточной и интересы не шли вразрез с интересами компании. Например, в творческом объединении движущей силой будет служить научный интерес и вдохновение, которое может бить «через край». Важно удерживать деятельность групп в рамках корпоративной культуры, содействуя овладению знаниями и навыками, способствуя профессиональному росту и повышению уровня жизни персонала.

Дух единой команды  возникает при положительном  внутреннем климате в коллективе. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо следить за психологическим климатом в коллективе. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Наличие благоприятной корпоративной обстановки формирует ситуацию, в которой ценности компании и коллектива или, хотя бы, «кадрового ядра» коллектива совпадают. Важным станет и такая ситуация, в которой «кадровое ядро» станет и сообществом «неформальных лидеров».

Необходимость налаживания неформальных связей внутри трудового коллектива, например, в Японии и других, индустриально развитых странах Азии, практикуется давно в силу специфики социокультурной традиции. Разработки по вовлечению сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются американскими и западноевропейскими менеджерами. При этом важным элементом становится неформальное общение руководства с сотрудниками: разговоры «за чашкой чая», когда сотрудник может обратиться с любым предложением или вопросом (как служебным, так и личным). Следует соблюдать «золотое правило менеджмента»: благодарить за успешную работу или критиковать за «проколы» немедленно, а не оттягивать решение этих вопросов и не делать это за закрытыми дверями.

Кроме того, следует  консультироваться с неформальной группой при принятии каких-либо решений, что будет свидетельствовать об уважении к группе и отдельному человеку, а также ослабит сопротивление переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальная группа и ее члены смогут взять на себя часть заслуг в принятии решения, что в свою очередь удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

Формирование  лояльности является важным инструментом влияния на неформальные объединения. Рычагами данного формирования может  быть обучение сотрудников, введение специализированных курсов. Организовывая в компании вечеринки или спортивные соревнования, можно попытаться создать у работников ощущение принадлежности к «одной большой семье».

Некоторые компании стараются информировать своих  работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у работника ощущение, что он - часть коллектива и что удачи коллектива - это и его удачи. На первичном уровне он сводится к объяснению работникам причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями компании. Использование этого метода, бесспорно, влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Человек составляет  основу организаций, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиции управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Управление человеком в организации  исключительно сложное, но и в тоже время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Руководитель должен  очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаются успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и руководителя. В любой организации человек  работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо, помогая более полно раскрыться его потенциалу, либо подновляя способности и желая работать производительно, с полной отдачей.

Эффективное лидерство  предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? Чего мне как  лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его  позиции в организации. Однако реально  этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Все больше значение для достижения эффективного лидерства  играет власть связей, реализуемая, в  частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию  эффективного лидерства на должном  уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию  всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Одним из наиболее важных выводов работы заключается, что руководитель работает не для того, чтобы сделать своих подчиненных счастливыми. Делая это, руководитель, вероятно, подорвет свой бизнес и растеряет работников.

Счастье редко  достигается теми, кто отправляется  на его поиски. Оно приходит к человеку когда он стремится к чему-то иному: например старается производить хорошую продукцию по справедливой цене.

Когда организация  работает достаточно эффективно, то можно  увидеть, что помимо этого достигнуто многое другое в том числе, как  ни странно и простое человеческое счастье.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аникин Б.А. «Высший менеджмент для руководителя»: изд-во «Инфа», 2000г.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. 2008 г., Изд.: Знание

3. Вудкок М., Фрэнсис  Д. «Раскрепощенный менеджер». 2010 г., Изд.: Росмэн

4. Герчикова И.Н. "Менеджмент". 2008г., Изд.: ЮНИТИ

5. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2008.

6. Кузьмин И. А. «Психотехнология и эффективный менеджмент». 2009 г., Изд.: Росмэн

7. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент: Учебный - прокат. Пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент.- М.: ГЕЛАН, 2006.