Сравнительный анализ американского и японского менеджмента

       Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

       Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен  другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз  оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят  по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем  экономить по 750 фунтов стерлингов в  год на бензине и дорожных расходах.

       Один  из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В  качестве примера можно сослаться  на опыт американской фирмы "Digital Equipment", где такие группы сформированы в  управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации  с другими отделами. Члены групп  поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

       На  Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности  высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные  на власть, проявляют себя как откровенные  и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

       Люди, у которых преобладает потребность  в успехе, как правило, не склонны  к риску, способны брать ответственность  на себя. Таким людям организация  должна предоставлять большую степень  самостоятельности и возможность  самим доводить дело до конца.

       Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует  привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

       Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал "теорию X" и "теорию Y".

       "Теория X" - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию  и жесткому контролю. Согласно  этой теории люди изначально  не любят работать, поэтому их  следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы  заставлять трудиться для достижения  целей организации. Средний человек  предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

       "Теория Y" основана на демократических  принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения  взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет  сложная совокупность психологических  потребностей и ожиданий. Демократический  руководитель считает, что работа  человека, естественное состояние,  и "внешний" контроль не  главное и не единственное  средство воздействия, работник  может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности,  склонен к самообразованию и  изобретательности. 

       Не  заставлять, а побуждать

       Первая  ассоциация при слове "заставить", как и первая реакция на это  действие - попытка уклониться от того, что принуждают делать. Альтернатива, найденная американской теорией  управления, - не заставлять, но побуждать, чтобы человек сам хотел делать нечто.

       Если  сотрудник работает "на менеджера" или "на хозяина" фирмы, то ожидать  хорошей работы сложно. Зачем помогать другим, посторонним стать богаче? Не приятнее ли жить за свой счет? Стандартный  ответ, понимаемый и ощущаемый в  США: работа идет не на свою фирму, а  на заказчика. Такой подход не разъединяет  менеджмент и сотрудников, а объединяет их, мобилизует и делает работу более  интересной. Все понимают, что хорошая  работа не просто "обогащает хозяина", а ведет к процветанию фирмы, следовательно, всех.

       Несколько элементарных приемов, как сделать  работу комфортной, интересной, уважаемой:

       - американские фирмы не скупятся на красивые названия должностей, даже если эти должности очень простые. Красивое название ничего не стоит фирме, но существенно повышает самоуважение сотрудника;

       - несложные решения, вроде устройства небольшой кухни на работе, где сотрудники могут позавтракать за счет фирмы или разогреть обеды, делает жизнь их существенно более удобной, при этом оставаясь относительно недорогим вложением;

       - красивая и элегантная униформа для многих должностей улучшает отношение к работе. В дорогих отелях уборщики одеты в белые рубашки с галстуком, и когда они ходят по гостинице, нельзя сказать, что по уровню они ниже остальных. Им показывают, что занятие такой работой временное, и при этом они такие же люди, как самые богатые посетители. Очевидно, что лучше аккуратнее делать свою работу, чем мыть общественные туалеты в грязной спецовке. И обидно потерять ее. Аналогичный пример: большая производственная фирма уже десятилетия назад заметила, что после того как замасленные инструменты заменили хромированными, производительность труда выросла;

       - дополнительные блага, вроде страховок для работников, занятых физическим трудом, тоже мотивируют. Какой смысл, скажем, для строительного рабочего держаться за некую фирму, а не быть летуном, подрабатывая здесь и там? В США ответ очевиден: страховка. Самый низкооплачиваемый сотрудник имеет обязательную страховку, и если с ним что-то случится, он защищен, если не от инвалидности, то от экономических тягот. Это одновременно побуждает компанию строго соблюдать правила безопасности, так как при возникновении несчастных случаев спор пойдет не с сотрудником, а со страховой компанией, только и мечтающей найти нарушения и не платить;

       - контролировать не столько сотрудников, сколько удовлетворенность клиентов. При этом менеджер работает не меньше рабочих, но в своем направлении. Пример: бригада маляров красит помещение. Менеджер не ждет, что рабочие станут трудиться хорошо сами по себе, а два раза в день, в самом начале работы и в конце, посещает объект, узнает, как идут дела, и, главное, - каково отношение клиента. В этих условиях рабочие видят, что проверяют не только и, может быть, не столько их, сколько удовлетворенность клиента фирмой в целом, включая и работу менеджера;

       - обучение. Американские фирмы тратят миллиарды долларов на обучение, тренинг, и это фактор, существенно влияющий на эффективность труда. Очень часто сотрудники просто не понимают, как надо работать правильно, кроме того, обучение опять же демонстрирует уважение и внимание. Здесь видна другая современная альтернатива: не "заставлять" хорошо работать, а обучить этому;

       - если покупатель пришел в магазин перед самым закрытием, рядовой сотрудник может уйти, но менеджер (или хозяин) останется обслуживать клиента и после закрытия;

       - компании должны проектировать структуры организаций и процессы в них, чтобы обеспечить эффективное поведение сотрудников (звучит занудно, хотя в этом есть свои красоты, не видимые с первого взгляда). Простые примеры: устранение "конфликта интересов", когда, с одной стороны, сотрудник может желать одного результата, с другой - прямо противоположного, и при этом отсутствуют какие-либо балансирующие механизмы. В данной плоскости лежат все трудности, связанные с воровством простых рабочих и эквивалентами этого явления среди менеджеров - взятками, откатами и подобными эксцессами. Разумное проектирование организационных процессов могло бы решить большую часть проблем без создания конфликтов и раздувания контролирующих структур.  

       4.2 Японская система управления трудовыми ресурсами  

       Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том  числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Отожествление  служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы.

       Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так  и рядовые исполнители считают  себя представителями корпорации. В  Японии каждый работающий убежден, что  он важное и необходимое лицо для  своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его  занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут  дни отдыха, и часто не полностью  используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

       Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим  служащим работу и используют систему  вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить  уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового  стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма  основана на гарантии занятости работника  и на гарантии его продвижения. В  свою очередь, каждый служащий или рядовой  работник получает удовлетворение от собственной эффективности в  работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

       Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет эмоциональный и моральный  подтекст.

       Японские  рабочие трудятся методично и  преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние  полчаса работы. У японских рабочих  природная любовь к чистоте и  элегантности. У них очень развито  чувство долга. Они гордятся своим  мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной  работы и чувствуют себя несчастливыми  в случае неудачи. У них нет  чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как  и выражать свою преданность фирме.

       Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной  общине и получившей законченную  форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится  о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится  больше, чем компетентность. К каждому  рабочему относятся как к члену  семьи. Точно также, если возникают  финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

       В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры  верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность  руководить людьми.

       Японцы  обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте  промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой  группы». Личность отожествляет себя с  группой. Ее устремления - это устремления  группы; человек гордится работой  этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию  в организации производства, а  личные трения сводятся к минимуму.