Сравнительный анализ американского и японского менеджмента

       Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и  инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

       Японская  система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3 Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

       В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них. (смотри Таблицу 1)

       Таблица1 -Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента

       В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них. 
            В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

       4 Практическая часть. Мотивация труда  

       На  сегодняшний день не существует единого  термина мотивации. Авторы различных  учебных пособий дают различные  определения, исходя из своих точек  зрения. Так, большая часть российских ученых подразумевает под мотивацией совокупность внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают  этой деятельности направленность, ориентированную  на достижение определенных целей. В  зарубежной литературе под мотивацией чаще понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей и целей  организации или просто как процесс  побуждения к труду.                                                                                                                                             

       Любого  человека побуждает к активным действиям, в том числе и к трудовым необходимость удовлетворения различного рода потребностей. В общем случае под потребностью понимается ощущение человеком нехватки чего-либо. Люди могут пытаться удовлетворять потребности, подавлять или не реагировать  на них. Если потребность устранена  сегодня, то это не предполагает, что  она устранена навсегда. Большинство  потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости  и влияния на человека.

     Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и  приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными   (в   условиях   развития   личности);   материальными   и нематериальными.

     Выделяется  три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника  способность с должной отдачей  трудиться и отражающийся в потребительском  бюджете; уровень роскоши, когда  удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

     Осознав свои потребности, люди предпринимают  определенные действия для их удовлетворения. Так появляются мотивы поведения. Таким  образом, мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

     Мотивы  формируются у людей под воздействием различного рода обстоятельств, так называемых стимулов. Стимулы представляют собой рычаги воздействия на людей, т.е. то, с помощью чего можно изменять поведение человека. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Значимость каждого стимула для конкретного человека будет во многом определяться ситуацией. Так, если человеку нечего есть, то вряд ли хорошим стимулом для него послужит вручение почетной грамоты за трудовые успехи. Собственно говоря, стимул, как и мотив, ориентирован на удовлетворение потребностей. Однако, несмотря на то, что в целом и стимул, и мотив очень близкие понятия, они все же не тождественны. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул — сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Например, если предложить строителю построить в кратчайшие сроки здание, а самого не снабдить нужным инструментом, машинами, людьми, то даже если в качестве стимула будет применяться огромная сумма денег, такое строительство не станет для него мотивом к действию.

     Обычно  стимулы подразделяют на внутренние (отношение к делу, моральные обязательства  и пр.) и внешние (действия других людей, возможности).

       На  основе внутренней мотивации люди действуют  спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания  и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом  взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать человека, руководитель должен определить эти потребности  и найти способ их удовлетворения.

       По  содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

       Суть  экономических стимулов состоит  в том, что люди, в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Роль экономических  стимулов очень высока, особенно в  нашей стране, где уровень доходов  большей части населения крайне низок. Но использовать в качестве стимулов только деньги нельзя. Дело в том, что  в первый раз получив премию за свою работу, человек старается изо  всех сил ее увеличить. Однако по мере роста вознаграждения наступает  момент, когда его увеличение уже  не так интересует человека. Поэтому  экономическое стимулирование и  не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

       Неэкономические стимулы делятся на организационные  и моральные. Положительное влияние  на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального  развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и  неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой  просто неразделимы. Например, повышение  в должности и связанный с  ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

       Совокупность  мотивов и стимулов образуют мотивационную  структуру, которая является основой  для совершения людьми различных  поступков. Мотивационная структура  человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.  

       4.1Мотивация  труда в американских  фирмах  

       В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и  гуманизации труда. Многие из них  связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности  выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий  труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая  выступает в качестве награды  за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья  достигает 1/3 зарплаты. Используются различные  формы участия рабочих в распределении  прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и  администрации, принимающие решения  о материальном поощрении рабочих  в зависимости от вклада, в том  числе в повышении производительности труда.

       Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными  подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных  мероприятиях и празднованиях. Это  позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности  работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

       Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для  Японии.

       Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике зарубежных и  отечественных предприятий стало  внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях  графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном  порядке введена новая форма  организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность  трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и  договоренности между ним и его  руководителем. В некоторых случаях  количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора  всех сотрудников подразделения  для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим  рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии  одного из учреждений предполагает следующее  распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии  дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует  в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.