Совершенствования системы обучения и развития персонала на КФ «Славянка»

Заместителю по экономике и финансам подчиняются бухгалтерия, финансовый и экономический отделы, а также отдел планирования и прогнозирования.  В подчинении заместителя по производству находятся производственных цеха: конфетный; карамельный; мармеладный. Заместителю по коммерческим вопросам подчиняются два отдела: коммерческий и торговый. 

Численность персонала в КФ «Славянка» составляет 3100 человек. Это давно сложенный и профессиональный коллектив. Каждый, работающий на предприятии, заинтересован в качестве выпускаемой продукции и техническом развитии производства. Ведь от этого зависит объем продаж, расширение рынков сбыта, и, как следствие, получение прибыли. 

На предприятии существует программа внутрикорпоративного обучения менеджеров. Эта программа включает в себя   тренинги которые помогают получать новые знания и навыки. Обучение проходит на базе специального центра. Интенсивный курс профессиональный подготовки длится один месяц. 

Так же в КФ «Славянка» существуют курсы, осуществляющие  практическую подготовку сотрудников корпоративного направления - торговых представителей. 

Инженерный и технический персонал один раз в три года направляют на внешние курсы повышения квалификации и аттестации. 

Рассмотрим таблицу 2: обучение и развитие персонала в КФ «Славянка»

Таблица 2

Вид обучения	Обучающиеся категория персонала	Время обучения	Среда обучения
Ускоренные курсы	Торговые представители	1 месяц в год без отрыва  от работы	внутренняя
Курсы повышения квалификации	Инженерный и технический персонал	29 дней за 2-3 года с отрывом  от работы.	внешняя
Тренинги	Менеджеры	Имеет периодичный характер	внутренняя

 

 

Процесс обучения показывает, что люди учатся на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскиваемых намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ. Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлектируют и поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл начинается снова.

Обучение может описываться как процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков. Также считается, что оно представляет собой продолжительный процесс. 

Этот процесс не имеет начала, середины или конца. В зависимости от ситуации обучения люди могут вступать в этот цикл в любой точке. Однако обучение будет наиболее эффективным, когда вы воспользуетесь возможностью пройти все стадии данного цикла.

Отметим отрицательные стороны обучения каждого вида в КФ «Славянка»:

Минусами ускоренных курсов являются: трудность для работников сравнительно длинного обучения без отрыва от производства, дорогая  их себестоимость для предприятия, аудиторская форма занятий. 

Курсы повышения квалификации проводятся, недостаточно часто, и несут обязательный характер, что приводит к их низкой эффективности.

Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность является минусом тренингов. 

Проанализировав, существующие методы обучения персонала на КФ «Славянка», мы хотели бы отметить, что в системе обучения и развития кадров на данном предприятии есть ряд отрицательных моментов: 

·        дорогая   себестоимость мероприятий по обучению;

·        неэффективная аудиторская форма занятий;

·        неудобство занятий для персонала.

Этим вопросом необходимо заниматься более тщательно в целях повышения профессиональной грамотности, развития творческих способностей, улучшение качества жизни персонала и естественно увеличения прибыли предприятия. 

Так как КФ «Славянка» является крупнейшим в Белгородской области кондитерским предприятием и входит в число двадцати крупнейших кондитерских фабрик России, то кадровую политику, безусловно, нужно совершенствовать. 

Исследуемое предприятие КФ «Славянка» является крупнейшим в Белгородской области кондитерским предприятием и входит в число двадцати крупнейших кондитерских фабрик России. 

 Исследовав область  деятельности КФ «Славянка», сделан вывод, что недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом  может оказаться смертельным для организации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации растить высококвалифицированных специалистов путем обеспечения непрерывного процесса обучения.

В целях совершенствования процесса развития и обучения персонала данной компании предлагается внедрить методику коучинга. В настоящее время тема коучинга стала одной из самых востребованных в области менеджмента и консалтинга. По данным европейских специалистов, это одним из эффективных методов в менеджменте. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей. 

 

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала на КФ «Славянка»

 

Систематическая работа по развитию персонала приводит к изменению управленческих моделей, поднимает управление персоналом на новый уровень, определяющий стратегию развития компании в целом. 

Проанализировав, существующие методы обучения персонала на КФ «Славянка», я хочу предложить им ряд систематических рекомендаций. 

Принципиально важно, чтобы люди, которые принимают решения и формируют направления развития компании, были увлечены идеей. Часто именно их увлеченность определяет успех проекта. Не менее важны и готовность компании в целом, наличие необходимых условий, а также уровень личностной зрелости работников. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников компании находится именно философия коучинга. 

Интерес к эффективному управлению изменениями всегда актуален. Коучингом сегодня активно пользуются многие организации. 

Спрос на него растет с каждым днем. Однако, ситуация в каждой отдельно взятой фирме отлична от других и требует особого подхода.

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга -  раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Не скопировать типовую, пусть и интересную, западную методику, а разработать новую, идеально подходящую именно для своей компании. 

Проект внедрения коучинга именно для КФ «Славянка»:

Остановимся немного на главном понятии проекта - коучинге. Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом - это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников. 

Коучинг как инструмент менеджмента - это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения. 

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 1) Остановимся на каждом из них

 
   
 
Рис. 1.Направления работы коучинга в КФ «Славянка»

Подготовка персонала к внедрению системы коучинга должна начинаться с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Нужно  использовать разные формы работы: через информационную сеть компании распространять статьи о коучинге и организовывать дискуссии. 

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами должны стать: 

-      определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании; 

-      формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников; 

-      разработка методов и административных процедур управления проектом; 

-       определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга; 

-     определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности; 

-    планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития. 

В соответствии с моей моделью, коучинг в компании предстает в партнерстве трех ролей: коучи-менеджер-коуч по развитию (рис. 2).

 
 
Рис. 2. Партнерства трех ролей при коучинге.

Коучи - сотрудники, которые получают коучинг в процессе развития. Менеджер - сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием первых и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель. 

Коуч по развитию - любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучИ, предоставляет коучинг для развития компетенций. 

Программа подготовки коучей по развитию включает в себя три этапа:

1.     общая подготовка;

2.     специальная подготовка;

3.     индивидуальная подготовка.

На этапе общей подготовки нужно предусмотреть участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. 

Для поиска подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей надо провезти серию групповых структурированных интервью, разработать модель идеального коуча. Мы выяснили, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях: 

·        когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой мы понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием); 

·        когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой). 

Далее мы предлагаем сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций в формате «мастер-классов», максимально индивидуализировано.

Третий этап - сопровождение коучей в ходе работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы прописать индивидуальную программу, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Основные методы: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом.