Этот новый стиль управления
людьми позволяет работникам почувствовать,
что они не безразличны и о них действительно
заботятся.
В подтверждение вышесказанному
хочу привести результаты исследования
по коучингу, проведенного Manchester Inc. в 1999
году.
Компании, заказывающие
коучинг для своих руководителей, отметили
следующие улучшения:
- повышение производительности
(53% по мнению руководителей);
- повышение качества
продукции услуг (48%);
- укрепление организации
(48%);
- снижение жалоб потребителей
(34%);
- увеличение итоговой доходности
(22%).
- Руководители отметили
улучшения в следующих сферах:
- рабочие отношения
с непосредственными подчиненными (77%
по мнению руководителей);
- рабочие отношения
с непосредственными супервизорами (71%);
- командная работа (67%);
- удовлетворенность
работой (61%);
- снижение конфликтности
(52%);
- приверженность компании
(44%);
- работа с клиентами
(37%).
Конкурентное преимущество
компании лежит не в сфере владения информационными
технологиями - они есть у всех. Не найти
его и в сфере багажа знаний персонала
- почти каждый компетентный менеджер
сегодня имеет степень МВА. На эффективность
работы организации влияет не то, что умеет и знает персонал,
а то, что он хочет делать и как это делает.
Коучинг позволяет получить инициативных
и деятельных сотрудников, которые по
своему желанию выкладываются на все силы.
Проанализировав имеющие
в литературе данные о возникновение коучинга
как метода обучения и развития персонала,
мы сделали следующий вывод: коучинг очень
эффективен и современен в работе с подчиненными.
Данный метод появился сравнительно не
давно, но уже успел занять достойное место
среди своих предшественников. Ведь его
технология помогает персоналу освоить
новые навыки и достичь больших успехов,
а предприятием выйти на новый уровень.
1.2. Особенности
обучения и развития персонала методом
коучинга
В последнее время
практически ни один уважающий себя руководитель
не станет отрицать значимость развития
и обучения персонала для развития организации,
для развития бизнеса как такового[6,c.158].
Естественно, что у
компаний, решивших пойти по пути «воспитания»
собственных специалистов, возникает
масса вопросов: кого и чему учить; с какой
периодичностью; какими будут результаты
обучения и как определить, получен ли
ожидаемый эффект; как закрепить результат
обучения; какую форму обучения предпочесть?
Рассмотрим наставничество,
тренинг и консультирование, а также их
отличия от коучинга.
Тренинг - это мероприятие,
цель которого – развить у его участника
(ков) определенные навыки. Тренинг обычно
строится таким образом, что его участники
могут взглянуть на свои проблемы со стороны.
После этого составляется своеобразный
план исправления ошибок. Такая форма
работы дает обучающимся возможность
развивать приобретенные навыки. Тренинг
может проводиться внутри организации
или за ее пределами[19,c.174].
Консультирование
- процесс в ходе, которого проясняются
причины возникших проблем и осуществляется
рассмотрение прошлого личностного опыта
в контексте событий, пришедших к настоящему
положению вещей, в результате чего даётся
экспертная позиция по данному вопросу. Консультант
обычно является специалистом в определённой
области бизнеса или знаний. К консультанту,
как правило, обращаются люди, нуждающиеся
в помощи при решении сложных и специфических
проблем)[29,c.186].
Наставничество - это
один из способов передачи опыта. Для того
чтобы развить у индивида определенные
навыки, можно предоставить ему более
опытного наставника, который обучит его
определенным техникам и методам работы,
а впоследствии поможет решить все проблемы,
возникающие в ходе работы[16,c.128]. В таблице
1 представлены отличия коучинга от консалтинга,
тренинга и наставничества[14,c.176].
Таблица 1
Метод |
Цель |
Ситуация использования |
Существующие
ограничения. |
1. Тренинг |
Приобретение конкретных навыков,
иногда - изменение отношения к работе.
|
Когда для эффективного выполнения
работы исполнителю не хватает знаний
и навыков. |
Необходимость «перенесения»
навыков из аудитории в реальность. Часто
(но не всегда) индивидуализированный
подход. |
2.Профессианаль-ное
консультиро-вание |
Решение задачи через «покупку» этого
решения. |
Когда проблема находится в
определенной «экспертной области» и
не может быть эффективно решено внутри
организации (отсутствуют время, знания
и выгоднее купить решение «на стороне»). |
Затраты должны быть тщательно просчитаны.
Консультантом надо уметь эффективно
управлять.
Как правило, не происходит (или происходит
ограниченно) повышение компетентности
клиента в отношении способов решения
проблемы. |
3.Наставничество |
Решение задачи через обмен опытом. |
Когда внутри организации есть сотрудники,
компетентные в решении тех или иных вопросов.
Когда необходима передача уже накопленного
внутри организации опыта от более опытных
к менее опытным сотрудникам. |
В основном, передаются «готовые» решения
и «мудрость прошлого». Это редко способствует
развитию новых инициатив. |
4. Коучинг |
Решение задачи через развитие самостоятельности
и ответственности за результат у сотрудника. |
Когда для успеха дела критичны способность
сотрудника к новаторству и чувство персональной
ответственности за результат. |
Требует специальных навыков у «коуча».
Организация должна поощрять
самостоятельность, ответственность и
предприимчивость сотрудников. |
Коучинг - это процесс, способствующий
реализации обучения и развития и, следовательно,
повышению компетентности и совершенствованию
профессиональных навыков обучающегося[16,c.63].
Для достижения успеха коучу
необходимо знать и понимать как процесс
коучинга, так и всё разнообразие стилей,
навыков и техник применяемых в коучинге.
Виды коучинга для организации:
- индивидуальный коучинг, проводимый
сторонним консультантом, как правило,
для менеджеров и руководящих
лиц;
- управленческий коучинг как
управление сотрудниками, ориентированное
на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
- групповой коучинг, направленный
на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
- коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование
- группы исполнителей;
- системный коучинг аналогичен
групповому, но проводится с лицами, между
которыми существуют прочные системные
связи с целью упорядочить взаимодействие,
вовремя прояснить острые моменты, учесть
интересы организации в целом и иметь
свою специфику на каждой иерархической ступеньке[31,c.94].
Коучинг не имеет одного единственно
верного варианта реализации. Его рамки
определяют стремление к осознанию действительности
за счет получения достоверной информации
о ней и основанное на самоуважении, самомотивации,
опоре на свои силы, принятие ответственности
за свои действия и жизнь в целом.
Его основным инструментом
служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные
вопросы, элементы тренинга, техника плана
личного развития (ПЛР), кейсовые методы.
В организационном коучинге
успешно применяются испытанные приёмы
современного менеджмента (метод SMART , GROW,
техники постановки целей).
Его ключевые задачи - это:
1. Определение задач и целей
(расстановка целевых ориентиров, приоритетов);
2. Исследование текущей ситуации:(определение
имеющихся ресурсов и ограничений) коуч: старается
понять текущую ситуацию (проблему) задавая
вопросы и активно слушая; сотрудник: исследует
ситуацию и свое отношение к ней совместно
с коучем.
3. Определение внутренних и
внешних препятствий на пути к результату:
коуч: старается понять, что мешает сотруднику
в достижении цели, и помочь ему в осознании
и исследовании препятствий;
сотрудник: исследует свои внутренние
и внешние препятствия.
4. Выработка и анализ возможностей
для преодоления препятствий:
коуч: задает вопросы и использует другие
методы, провоцирующие сотрудника к поиску
решений и преодолению ограничений;
сотрудник: исследует возможности для
преодоления препятствий.
5. Выбор конкретного варианта
действий и составление плана:
коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;
сотрудник: анализирует возможности, выбирает
конкретный вариант и составляет план
действий.
6. Коуч и сотрудник договариваются
о том, что конкретно должно быть сделано
к следующей встрече (определенному сроку)
[14,c.57].
Итогом всей работы является
бизнес-план и конкретные намеченные шаги
с установленными сроками их достижения.
Необходимо выделить следующие
достоинства применения коучинга в личной
и профессиональной деятельности:
- Улучшение продуктивности деятельности.
Это главное, для чего применяется коучинг.
- Развитие персонала. Лучшее
обучение персонала.
- Коучинг предполагает быстрое
обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.
- Улучшение взаимоотношений в коллективе.
- Улучшение качества жизни. Улучшение
взаимоотношений и связанный с этим успех
изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
- Лучшее использование мастерства
и ресурсов людей. Коучинг откроет много
не выявленных ранее талантов среди членов группы.
- Многократно возрастают личная
эффективность клиента и скорость его продвижения к цели.
- Большая гибкость и адаптивность
к изменениям. В будущем потребность в
гибкости будет становиться все более
ощутимой. Огромная конкуренция на рынке,
технологические инновации, высокоскоростные
глобальные коммуникации, экономическая
неопределенность и социальная нестабильность создают эту
потребность в течение нашей жизни. В таких
условиях может выжить только гибкий и адаптивный[16,c.110].
Систематизировав, известные
данные о процессе коучинга мне удалось
выявить его уникальность и рассмотреть
процесс его работы.
Коучинг - это психосинтез, это
своеобразный коктейль. В нем можно отыскать
элементы изо всех методов обучения. Но
всётаки коучинг - отдельный метод со своей
собственной философией, технологией
и правилами. И его адекватное применение
дает новое качество деятельности, не
доступное другим методам.
Мы считаем, что преимущества
коучинга по сравнению с традиционными
формами и стилями обучения неоспоримы. Ведь
благодаря коучингу, человек развивает
новые способности и навыки, которые увеличивают
его эффективность.
1.3 Применение коучинга
в российской практике
В сложной экономической ситуации
спрос на услуги коучей повысился. Чтобы
получить ясное представление об основных
тенденциях в этой сфере развития персонала,
а также сформировать четкие критерии
выбора поставщиков услуг, одно из крупных
международных производственных предприятий
поручило компании «Амплуа-брокер» провести
исследование рынка коучинга в России[5,c.128].
В начале 2009 г. казалось, что
многие процессы, связанные с обучением
и развитием персонала, приостановились.
Привлечение внешних провайдеров сильно
сократилось, рынок услуг корпоративного
обучения «сжался». Уменьшение бюджетов
на развитие привело к тому, что компании
начали искать внутренние ресурсы для
поддержания систем обучения и новые его
формы.
Удивительно, но в такой ситуации
вырос спрос на услуги коучей. Организации,
в которых коучинг уже использовался,
не перестали привлекать внешних специалистов,
а начали активно развивать это направление
силами менеджеров. Там же, где о нем до
кризиса только задумывались, не отказались
от этих планов, несмотря на тяжелые времена[10,c.89].
Как и в каких ситуациях использовался
коучинг? Почему компании порой предпочитали
его, к примеру, тренингам? Исследование,
проведенное специалистами «Амплуа-Брокер»,
прояснило ситуацию и дало ответ на многие
подобные вопросы. Данное исследование
было кабинетно-полевым: помимо информации
о 60 организациях, полученной из открытых
источников, в нем учитывались сведения
из интервью с представителями семи предприятий[16,c.112].
У компаний-заказчиков, как
правило, две основные позиции относительно
коучинга. По-мнению приверженцев первой,
коуч - это профессия, которой следует
обучаться так же основательно, как и любой
другой. Поэтому настоящий коучинг способен
провести только специалист, годами оттачивающий
свое мастерство. Безусловно, можно подготовить
руководителя - развить у него навыки «легкого»
коучинга, однако лучше привлечь внешнего
проверенного профессионала. Обычно такие
компании применяют коучинг только в работе
с ключевыми сотрудниками (управленцами,
участниками кадрового резерва, преемниками
руководящих должностей).