Совершенствования системы обучения и развития персонала на КФ «Славянка»

Сторонники второй позиции считают, что коучинг эффективен, когда представляет собой стиль менеджмента. Поэтому в роли коучей могут выступать начальники по отношению к своим работникам. Эти организации выстраивают системы коучинга, охватывающие все уровни подчинения, начиная с верхнего, и инвестируют в развитие у руководителей навыков коучинга. Внешние специалисты могут быть привлечены, но только для менеджеров высшего звена[5,c.155].

Выбор той или иной позиции, как правило, определяется корпоративной культурой компании и личными представлениями первых лиц о коучинге, ведь при его внедрении необходима поддержка руководства.

Исследование показало, что главная причина, по которой предприятия начинают использовать внешний или внутренний коучинг, - постановка перед сотрудниками и руководителями амбициозных целей, способных вызвать у них опасения и непонимание. Именно поэтому кризис оказался прекрасным временем для коучей. Неопределенность, в которой пришлось действовать управленцам, наложила отпечаток амбициозности практически на любую бизнес-задачу. Соответственно, возросло число компаний, использующих коучинг в качестве инструмента поддержки менеджеров в достижении целей[7,c.120].

Пример 1:

Банк поставил перед ключевыми специалистами руководящего уровня амбициозные цели, связанные с расширением присутствия в регионах. Для этих сотрудников задачи оказались новыми, сложными и масштабными, к тому же требовали изменения привычного поведения и установок. Помочь в их решении мог только коуч. В отличие от консультанта, который обычно объясняет, что и как делать, но при этом не раскрывает профессиональный потенциал клиента, коуч ставит вопросы таким образом, что его подопечный сам находит на них ответы. Коучинг позволяет найти «скрытые резервы» клиента не только как личности, но и как профессионала. Поэтому для работы с ключевыми специалистами банк привлек внешних коучей.

Другая причина использования коучинга - желание организаций улучшить конкретные бизнес-процессы[16,c.185].

Пример 2:

Телекоммуникационная компания начала использовать коучинг для руководителей в связи с необходимостью повышения качества одного из HR-процессов - оценки эффективности деятельности. В роли коучей выступали менеджеры по персоналу: присутствовали на оценочной встрече начальника с подчиненным, наблюдали за их общением, затем проводили с управленцем коучинговую сессию. Простая консультация предполагает, что руководителю лишь рассказывают, как нужно было поступить в той или иной ситуации. В данном же случае роль HR-специалиста заключалась в том, чтобы в ходе беседы помочь менеджеру самому найти способы повышения эффективности оценочной процедуры.

Положительный результат сессии не заставил себя ждать: улучшилось качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач, сократилось количество увольнений по причине недовольства карьерой (в рамках оценочной беседы обсуждался в том числе и карьерный вопрос). Кроме того, коучинг приобрел популярность среди управленцев: «испытав» действенность метода на себе, многие из них выразили желание освоить навыки коуча[16,c.196].

Еще одна причина использования коучинга заключается в желании руководителя изменить те поведенческие проявления или компетенции подчиненного, которые мешают сотруднику быть эффективным. В этой ситуации, в отличие от вышеописанных, определяются цели программы коучинга, которые обычно касаются конкретных бизнес-задач и показателей. В начале программы фиксируется, что именно работник должен научиться делать по-другому для того, чтобы стать эффективным (или до какого уровня ему нужно развить компетенцию) [7,c.159].

Как начать:

Многим менеджерам по обучению и развитию, понимающим, что коучинг - эффективный и необходимый инструмент для руководителей, сложно объяснить это самим управленцам. Далеко не все из них хорошо знакомы с коучингом, и ситуация напоминает 1990-е годы, когда новинкой был тренинг, и его точно так же приходилось «продавать» менеджерам. Специалисты, уже имеющие подобный опыт, советуют кадровикам следующее:

1. Активно искать удобный  момент. Если внутренний заказчик  обратился за помощью в решении  сложного вопроса, не стоит предлагать  ему привычный метод, например, тренинг. Многие проблемы преодолеваются  не обучением, а тонкой, индивидуальной  работой с человеком. Если это  уместно, можно предложить коучинг. Однако такая идея не всегда  встречает отклик с первого  раза, и тогда важно дождаться  другого удобного момента

2. Приводить примеры других  компаний. Полезно использовать  бенчмаркинг, который HR-отдел может  провести как самостоятельно (на  основе данных из открытых  источников), так и в закрытом  сообществе (например, в Trainings INDEX). Сравнительный  анализ покажет популярность  коучинга для определенных должностей  в отрасли или в компаниях-флагманах, лучшие практики его использования  и потенциальную полезность метода  для конкретной организации.

3. Демонстрировать ценность  коучинга самим руководителям, выступая  в роли их коучей. Для этого  даже не обязательно декларировать  им, что в организации проводится  коучинг. В упомянутой выше телекоммуникационной  компании HR-менеджеры не объявляли, что используют техники коучинга - развивающие вопросы, поиск скрытых  ресурсов и т. д. Если слово  «коучинг» может насторожить  целевую аудиторию, стоит заменить  его[16,c.225].

Факторы успеха:

Исследование выявило, какие уроки извлекли компании из процесса внедрения коучинга (с участием как внешних, так и внутренних коучей). Как показывает практика, наиболее важны следующие аспекты:

1. Соблюдать баланс «формализация-свобода»  при поддержке системы коучинга. При использовании этого метода  необходима тонкая настройка  взаимодействия коуча и его  подопечного, во многом основанная  на их доверии друг другу. Важно  не подавить данный процесс  корпоративной бюрократией, но и  не пустить его на самотек. Оптимальный формат контроля  для сохранения этого баланса - несложная отчетность, например, в конце программы коучинга (обычно она длится 10 сессий). Шаблон отчета должен быть простым, понятным, но в то же время информативным. Получателем документа может быть и куратор программы со стороны HR-отдела, и руководитель обучаемого.

2. Установить, как будет  определяться эффективность коучинга. Сделать это поможет понимание  того, зачем вообще он нужен. Без  четких критериев оценки результативности  не стоит начинать процесс, даже  несмотря на настойчивые требования  внутренних заказчиков.

3. Ставить конкретную  цель перед подопечным коуча  и его руководителем[14,c.182].

Часто перед сотрудником ставятся не вполне ясные цели, или его начальник относится к коучингу формально (а то и вовсе не принимает в нем участия). В данном случае на первый план выступает профессионализм самого коуча (неважно, внешнего или внутреннего). Он должен гарантировать четкость целей коучинга. Идеальная ситуация, когда они зафиксированы в индивидуальном плане развития или бизнес-плане на определенный период[7,c.174].

4. Организовать непрерывную  информационную поддержку всех  участников процесса - руководителя, коуча, сотрудника. Это важно и  для компаний, привлекающих внешних  коучей, и для тех, где применяется  система коучинга от начальника  к подчиненным. Лучше всего создать  в организации сообщество (онлайн  или очное) коучей-менеджеров, благодаря  которому руководители смогут  освежать свои навыки, обсуждать  сложности, получать поддержку и  обратную связь от коллег. Сообщество  может иметь отдельную страницу  на корпоративном портале, собственную  рассылку и т. д. К информационной  поддержке также относится ненавязчивое, но настойчивое напоминание и  контроль со стороны HR-специалиста  соблюдения основных правил и  процедур, касающихся коучинга.

5. Выбирать в качестве  подопечного зрелого человека. К  этому выводу пришли все компании, принявшие участие в исследовании: если сотрудник незрел личностно и профессионально - коучинг ему может даже навредить. В подобных случаях лучше предлагать менторинг (наставничество).

6. Тщательно работать  над созданием пар «коуч - подопечный».Есть  два распространенных подхода  к этому вопросу. В первом случае  пары подбирает HR. После встреч  со всеми коучами он самостоятельно  определяет, кто из потенциальных  подопечных наилучшим образом  подходит им по личностным  качествам или уровню. Во втором  случае коуча выбирает сам  сотрудник после общей для  всех встречи, где коучи проводят  небольшие демо-сессии или делают  мини-презентации. За рубежом также  распространена практика случайного  распределения пар[16,c.263].

Как отмечают представители компаний, принявших участие в интервью в рамках исследования, вне зависимости от выбранного способа обязательно нужно давать подопечным возможность поменять коуча. Мало объявить им об этом, необходимо после двух-трех встреч поинтересоваться, как проходят сессии, сложилась ли атмосфера доверия в ходе их общения.

7. Убедиться, что коуч  правильно понимает, кто является  его клиентом.

Многие внешние коучи называют своих подопечных клиентами (считается, что это отголосок психотерапии, в сфере которой изначально работали многие коучи). Однако данный подход чреват определенными проблемами для компании-заказчика. Коучи ориентируются на самих подопечных, стремятся удовлетворить их запросы. А это может отклонить сессию в сторону решения личных задач сотрудника, которые подчас идут вразрез с интересами организации.

Клиент бизнес-коуча - сама компания в лице работника, по отношению к которому применяется этот метод. Следует добиваться от специалиста правильного понимания того, кто его клиент. Менеджеру по персоналу нужно обсудить с коучем роли участников процесса, объяснить ему, от кого поступил заказ на коучинг[19,c.188].

8. Управлять риском «закрытых  дверей». Коучинг - процесс, не терпящий  свидетелей. Он проходит один  на один, за закрытыпосредственных  участников, не знает, что происходит  за ними. Так, в компании, принявшей  участие в исследовании, топ-менеджер, на которого возлагались большие  надежды, после трех сессий с  внешним коучем заявил о своем  решении заняться творчеством, писать  картины и покинуть организацию. Ситуацию удалось разрешить, но  для снижения риска ее повторного  появления в компании теперь  уделяется больше внимания постановке  целей коучинга, регулярно собирается  обратная связь от сотрудников, введена минимальная, но «дисциплинирующая»  отчетность от коуча.

Как показало исследование, некоторые организации предпринимали попытки заключения договора на услуги коучинга с частичной оплатой после достижения целей, поставленных перед ним, и/или после получения позитивной обратной связи от подопечного. Однако сами коучи неохотно идут на это, как, впрочем, и подавляющее большинство тренеров[16,c.270].

9. При внедрении системы  внутреннего коучинга создавать  условия, при которых руководитель  не может не быть коучем. Есть  множество примеров «угасания»  инициатив по внедрению внутреннего  коучинга, когда средства, направленные  на обучение управленцев этим  навыкам, оказывались потраченными  впустую (умения не применялись  менеджерами). Лучшей практикой решения  данной проблемы стало введение  в оценку самих руководителей  показателей, демонстрирующих их  коучинговую работу с подчиненными[16,c.276].

Портрет коуча:

Анализ информации, полученной в ходе исследования, позволил составить обобщенный портрет коуча в России и показал, что он не обладает специфическими характеристиками, отличающими его от тренера. Чтобы стать успешным коучем, не обязательно проходить системное обучение в данной области. На отечественном рынке есть востребованные специалисты (более 1000 часов коучинга с клиентами), не имеющие официального сертификата от какой-либо (российской или зарубежной) школы коучей. Правда, ситуация начинает меняться, и все больше клиентов обращают внимание на профессиональную подготовку в этой области. Некоторые (пока меньшинство) сторонятся выходцев из психотерапии, каковых среди коучей порядка 40%. Многие компании, наоборот, не против использования элементов психотерапии на коучинг-сессиях с сотрудниками[7,c.105].

Обучение коучингу и повышение квалификации коучей проходит, как правило, не в специализированной школе, а на краткосрочных тренингах и курсах, в том числе зарубежных экспертов. Пока в России нет безусловного лидера среди школ коучей - организации, выпускникам которой доверяют безоговорочно. Поэтому среди клиентов есть приверженцы разных школ[19,c.214].

Далеко не у всех коучей есть супервизор - наставник, помогающий поддерживать и поднимать профессиональный уровень. Таких коучей около 20%. За рубежом наличие супервизора - это одно из обязательных условий в работе с серьезным клиентом и говорит об ответственном отношении к работе. В России на это пока не обращают большого внимания, но совершенно точно смотрят, когда последний раз коуч посещал профессиональный тренинг[7,c.108].