Совершенствования кадровой политики

        Вторая задача исходит из первой  и требует такого построения подразделений, при котором они могли бы полностью и качественно способствовать руководящему звену в осуществлении компетенции своего

     государственного  органа. Естественно, что в рамках закрепленных за ними объемов и видов управленческой деятельности подразделения выполняют

     необходимые управленческие действия, в которых  они выступают именно как подразделения. Есть разные подходы к построению подразделений: при горизонтальной структуре создается крупная группа должностей, которая возглавляется одним руководителем (к примеру, один руководитель на шесть (подчиненных); при вертикальной структуре создаются небольшие группы б должностей с подчиненностью нескольким руководителям (из тех же семи должностей создаются два сектора по две должности во главе с руководителем сектора и над ними — руководитель подразделения).

         Многие аналитики считают более  рациональной  горизонтальную  структуру, ибо  она   сближает   исполнителя   с   руководителем,   улучшает   общение, обеспечивает гибкость  и  возможности  взаимозамены,  позволяет  объективнее оценивать  исполнение  должностей,  яснее  делает  ответственность,  создает благоприятную среду. Оптимальным подразделением с горизонтальной  структурой признается такое, с руководством которым может справиться  один  человек.  В среднем оно состоит из 7 человек.

          Между тем в практике преобладают  вертикальные структуры  подразделений. Это в основном объясняется стремлением  к  большей  оплате  соответствующих усилий,   что   порой   нельзя   сделать   иначе   как   замещением   более высокооплачиваемой  должности.  В  результате  в  федеральном  министерстве обычно от министра до  реального  специалиста-исполнителя  можно  насчитать семь-восемь ступеней руководящих должностей. Идет во многом пустая передача управленческой информации  сверху  вниз  и  снизу  вверх  с  дополнительной задержкой во времени  и  "шумами".  Сказывается  и  аспект  мотивации,  ибо отдаление исполнителя  от  руководящего  звена  снижает  эффективность  его усилий, так  как  положительная  реакция  на  них  обратно  пропорциональна расстоянию между исполнителем и руководящим звеном.

         Преобладание вертикальных структур  в построении подразделений и   прямой их выход на  руководящее  звено  ведут  и  к  тому,  что  между  ними  слабо осуществляются   горизонтальные   организационные   связи    (горизонтальная координация) и, более того, проявляются элементы конкуренции за  влияние  на реализацию компетенции государственного органа. Групповой  интерес  начинает доминировать над общим интересом коллектива  государственного  органа.  Надо искать  точки   сочленения,   с   тем   чтобы   нейтрализовать   последствия вертикальной структурализации государственных органов.

         К  третьей  решаемой  задаче   относится   выделение   и   описание   в государственном  органе   должностей   и   рабочих   мест.   Разница   между

     государственной должностью и рабочим местом видится  в том, что по  должности выполняется деятельность, которая в той или иной  мере,  но  непосредственно связана с реализацией компетенции государственного органа,  с  обслуживанием властных полномочий руководящего  звена.  Государственная должность -  это постоянное    юридическое    установление    в государственном  органе, характеризующее объем,  содержание  и  ресурсы  деятельности  по  реализации компетенции последнего.

         Рабочее  место  представляет  собой  вид  и   объем   деятельности   по обслуживанию,  вспомогательному  обеспечению управленческих   процессов   в государственном органе (содержание в порядке помещений, связь и  техническое обслуживание информационных систем, транспорт и тд). Должность описывается через управленческие обязанности и полномочия по  ней,  и  она  исполняется.

     Это  ключевое  понятие  для  осознания  того,  что  должно  происходить   по должности. Исполнение должности измеряется не временем  пребывания  в  своем кабинете и не  числом  участии  в  подготовке  и  реализации  управленческих решений  и  действий,   а   соотнесением   своих   усилий   с   компетенцией государственного органа и  их  влиянием  на  ее  осуществление.  Последствия управленческих  решений   и   действий,   реальный   уровень   управляемости соответствующих  процессов  —  вот  критерий  анализа  и  оценки  исполнения должности  в  органах  государственной  власти  и  местного  самоуправления.

     Формирование  должностей  также  требует  знания  и  соблюдения  определенных правил. К примеру, таких, как:  согласование обязанностей, полномочий и ответственности; соответствие объема деятельности физическим возможностям человека;  значимость и детальность порученных задач (проблем);    равномерность стимулов и санкций;    возможность самовыражения и повышения квалификации; специализация и автоматическое замещение отсутствующего; обеспеченность информацией и орудиями труда;    координация должностных усилий по вертикали и по горизонтали и др.

          В построении  структуры  государственного  органа  используются  те же основания, что и в построении организационной  структуры  государственного управления с модификацией применительно к  особенностям органа: линейное, функциональное,  линейно-функциональное,  программно-целевое. Добавляется линейно-штабное, при котором  в  органе  при  руководящем  звене  создается специальное   подразделение   для    его    интеллектуально-информационного обеспечения.

           Определяющая проблема организационной  структуры государственного управления — превращение государства и его аппарата (совокупности всех органов и должностей) в рациональную, динамичную и эффективно функционирующую систему, каждый элемент которой и каждая взаимосвязь осуществляли то, что необходимо обществу людям [Электронный ресурс]. 

2  КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА  НА ПРИМЕРЕ РПУП «ЗАВОД «ИЗМЕРИТЕЛЬ» 

2.1  Механизм  реализации кадровой политики 

       Кадровая политика – набор  основных принципов и методов  работы с персоналом, то есть  это стратегическая линия поведения  менеджмента в работе с персоналом.

       Кадровая политика включает:

• тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала))
• стиль
• правила внутреннего распорядка
• устав
• контракт с содержанием предложения
• положение об уплате труда.

      Кадровое  планирование – система подбора  квалифицированных кадров, имеющая  своей целью обеспечить потребность  организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные  рамки.

      План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчёты относительно служащих, которые потребуются организации  и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период.

      Следует также принять решение об источниках потенциального набора, установить и  поддерживать контакты для обеспечения  того, чтобы потребности организации  и потенциальное вознаграждение за труд денежное или моральное были известны будущему составу служащих.

      Каждая  организация использует кадровое планирование явно или не явно, некоторые организации  проделывают в этом плане серьёзные  исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении  планирования персонала. Одна из главных  задач планирования персонала –  это направить имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных  служащих, то есть работников из планов организации и определить время, в которое они будут затребованы.

      И как только эти потребности будут  определены в рамках кадрового планирования, необходимо составить планы достижения этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе  проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьёзные  проблемы в самое короткое время.

            Управление персоналом, как и  любым сложным процессом невозможно  без использования необходимых  для этого инструментов: взаимосвязанных  экономических, организационных  и социально – психологических  методов, обеспечивающих эффективность  трудовой деятельности в соответствии  с требованиями производства. Руководитель, стремящийся эффективно управлять  предприятием, всегда заинтересован  в специалистах выполняющих свои  обязанности с наибольшей отдачей.

          Максимально полное использование  трудового потенциала работников  любого предприятия ключевой  фактор для успешной деятельности  в условиях рыночных отношений.  Кадровое планирование способно  оказать значительную поддержку  стратегическому процессу планирования  предприятия при обеспечении  средствами для достижения желаемых  результатов.

          Управление людьми – одна из  самых сложных и одновременно  существующих подсистем каждого  производственного процесса. Система  мер, способствующая эффективному  использованию персонала организации,  фирмы, учреждения, не может быть  однонаправлено сводящейся с  каким – либо отдельным мероприятием.

      Работа  с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и  неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные  задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

       С помощью эффективного кадрового  планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить  текучесть кадров, оценивая возможности  карьеры специалистов в пределах компании.

       Основные  задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с  планированием организации в  целом, проведение в жизнь решений  способствующих успешному осуществлению  стратегии организации, содействие организации выявлении главных  кадровых проблем  и потребности  при стратегическом планировании, улучшение  обмена информации по персоналу между  всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы), анализ системы рабочих  мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

     Кадровая  политика реализуется через систему  административных, экономических, организационных, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение всех вопросов управления персоналом и удовлетворение потребностей в высококвалифицированных, дисциплинированных работниках в соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь и локальными нормативными актами Предприятия.  

     В процессе реализации кадровой политики обеспечивается:

• уважение личности, чести и достоинства каждого работника,
• содействие проявлению инициативы работников, направленной на технологические и организационные инновации,
• создание условий для роста профессионализма работников и качества их труда,
• достойная оценка эффективности трудового вклада каждого работника в общее дело,
• создание условий для закрепления и стабилизации кадров,
• поощрение корпоративной приверженности персонала.

       Значительный  рост эффективности деятельности организации  возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

       Можно выделить следующие признаки эффективных  систем стимулирования работников к  производительному труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага   в зависимости от своего трудового вклада, без каких – либо  серьезных  временных задержек.
• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
• Признание работниками справедливости этой системы.
• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

     Современное состояние внешней среды предприятия  можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться  с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать  или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось  производство товаров, то теперь –  производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся  к максимальному использованию  всего спектра способностей своих  работников. Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных  людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся  научных категориях.