Совершенствования кадровой политики

     Возможности подразумевают условия использования  полученных знаний, определяют коэффициент  их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и  на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт. 

     Полезная  часть 

     новых знаний, %

     

          100

                                                                                                          Всеобщий базис знаний

            80 

            60

           Базисные знания в 

                                                                                                                         деловой сфере

            40

           Специальные знания в 

                                                                                                                          деловой сфере

            20 

     

           3 6 9 12 15 Время, годы 

     Рисунок 1.2 - Уменьшение пользы от изначально новых  знаний в различных областях («старение» знаний) 

     Успешное  развитие персонала требует использования  конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди  методов развития персонала можно  выделить:

     а) методы формирования и развития кадрового  развития персонала;

     б) методы развития потенциала каждого  сотрудника.

     К первой группе относятся:

• методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;
• методы улучшения фирменного стиля управления;
• методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
• техника групповой работы менеджера.

     Необходимо  отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного  работника.

     Развитие  персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

• методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
• методы повышения квалификации за пределами организации;
• фирменные однодневные или недельные семинары;
• конференции, групповые дискуссии;
• дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);
• модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;
• система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры) [3, с.143].

     Цели  развития отдельного сотрудника совпадают  с целями предприятия. Это, прежде всего  профессиональное продвижение, признание  и личное совершенствование.

     Комплекс  элементов, содействующих повышению  кадрового потенциала организации  в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы  находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого  и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличивается  в процессе изучения задач на тех  рабочих местах, которые они занимают.

     К числу элементов системы развития персонала относятся:

• элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей);
• элементы различия личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации);
• информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

     Развитие  персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и  поощрения, необходимых в будущем  кадровых ресурсов. Оно рассматривается  как производная от философии  и миссии предприятия и отталкивается  от его долгосрочных целей. В связи  с этим цели развития персонала формируются  руководством предприятия. Одновременно они должны быть достижимыми с  точки зрения сотрудника и приносить  осязаемые результаты. Четкое определение  задач, стоящих перед сотрудником, является предпосылкой к пониманию  требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень [3, с.149].

     Стратегические  цели развития персонала обусловлены  выбором стратегии предприятия  и принципов, которые лежат в  основе кадровой политики и в целом  менеджмента персонала. Осознание  стратегической важности развития персонала  происходит тогда, когда ресурсы  личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и  одновременно самой значительной статьей  расходов организации.

     Для стратегии развития персонала важно  ее соответствие общей стратегии  фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более  связывают развитие персонала с  индивидуальным развитием сотрудников  для последующего развития группового управления и перехода на демографические  стили управления.

     Итак, стратегическое развитие персонала  ориентируется на развитие кадрового  потенциала организации, в котором  ведущая роль принадлежит индивидуальному  развитию сотрудников.

     Развитие  персонала традиционно является основой менеджмента персонала  и представляет собой, прежде всего  организованный процесс учебы, который  находится в области социально-экономической  политики предприятия. Цель развития персоналом – изменение личностных потенциалов  сотрудников, а также обеспечение  организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия). При этом образование  как процесс не менее важно, чем  образование как результат. Таким  образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и  взаимную ориентацию предприятия, сотрудников  и трудовых процессов.

     Развитие  персонала имеет три уровня:

• индивидуальное развитие (повышение квалификации, образования);
• групповое развитие;
• организационное развитие.

     Иначе говоря, стратегическое развитие персонала  является и развитием организации  через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также  включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю  среду, а также внутреннюю ситуацию, и зависит от организаторских  способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического  развития персонала.

     Чтобы организовать учебу, необходимо определить фактическое состояние дел, перспективу  их развития, наметить соответствующие  мероприятия, организовать их проведение и обеспечить контроль. Иначе говоря, надо включить классическую технологию образования в текущую работу, стратегические планы [1, с.197].

             Организация заинтересована в  привлечении высококвалифицированного  персонала. С этой целью наряду  с функциями планирования потребности  в кадрах, их обеспечения и  использования осуществляется маркетинг  персонала, являющийся условием  роста кадрового потенциала за  счет поиска и привлечения  из внешних источников необходимой  рабочей силы.

     Принципиальная  схема маркетинга выглядит следующим  образом.

     Организация выступает в роли «охотника», который  ищет не только клиентов для сбыта  продукции, но и рабочую силу для  ее производства и управления им.

     Необходимость маркетинга персонала обусловлена  изменяющейся структурой рынка труда, а также демографическими изменениями  наряду с научно-техническим прогрессом. Даже при высокой безработице  остается проблема заполнения многих рабочих мест. Чем специализированнее рабочее место, тем труднее найти  для него профессионала.

     Маркетинг персонала базируется на том, что  человеческие ресурсы принадлежат  к важнейшим и вместе с тем  интенсивно капитализируемым областям инвестиций предприятия. Эти ресурсы  обеспечивают его будущее.

     Маркетинг персонала является актуальной проблемой  каждого предприятия независимо от его размеров и отрасли народного  хозяйства, если речь идет о рыночной экономике. Рынок рабочей силы общий  для всех предприятий, но маркетинг  персонала стал специфичным фактором успеха каждой фирмы. Его значение состоит  также в том, что он делает предприятие  работодателем, а не только производителем продукции или услуг. Иначе говоря, миссия современного предприятия включает удовлетворение потребностей не только благодаря выпускаемой продукции  и оказываемым услугам, но и путем  предоставления работы, нуждающимся  в ней людям. Без этой миссии не может быть достижения целей самого предприятия [1, с.90]. 

 

1.3.Особенности  управления персоналом в РБ 

         Под структурой государственного органа обычно понимается  совокупность его подразделений, а в  них  должностей,  схема  распределения  между  ними функций и полномочий, возложенных на  орган,  система  взаимоотношений этих подразделений и должностей. Структура  государственного  органа  зависит  от его места в организационной структуре государственного управления, объема  и содержания его компетенции и соответственно роли в управлении  общественными процессами. Она всецело подчинена  реализации  компетенции  государственного органа и строится сверху вниз. Необходимо учитывать, что между структурами различных  государственных органов существует  организационная взаимозависимость.  Особыми являются отношения между органами со сложной и простой структурой. Смысл  структуры конкретного государственного органа можно понять лишь через раскрытие  его связей  со  структурой  управляемых  объектов  и  других   государственных органов, в том числе и различных  по  функциональному  предназначению.  Те органы, которые непосредственно связаны с  управляемыми  объектами,  прямо воздействуют на общественные процессы, должны иметь структуру,  во-первых, отвечающую  объективно  необходимым запросам управляемых объектов в управляющих  воздействиях,  во-вторых,  обеспечивающую  дифференциацию   и усиление управляющего воздействия со  стороны вышестоящих органов.  Для государственных органов,  занимающих  в "иерархии"  высшие   ступени   и

       осуществляющих воздействие на  управляемые  объекты  опосредованно,  через другие органы, необходима  приспособленность структуры для  выполнения  этой их  целевой   роли.  Структура  государственного  органа   призвана также создавать условия для рациональной организации и эффективного  руководства деятельностью  его  собственного  аппарата.   Соответственно она должна отвечать некоторым требованиям и  формироваться  на  основе  определенных правил.

          Среди них можно выделить следующие: требование мобильности, в соответствии с которым численный состав  и количество внутренних подразделений государственного органа устанавливаются по оптимальным критериям управляемости; требование оперативности, определяющее сложность внутренних и внешних связей государственного органа, быстроту и сохранность прохождения управленческой информации, своевременность принятия и организации исполнения решений;   требование   экономичности,   которое обусловливает   необходимость определения  стоимости  содержания   аппарат управления и затрат на осуществление управленческой деятельности его сотрудниками. Особую проблему при формировании и  оценке  структуры государственного органа представляет определение   потенциальной   нормы   управляемости, отталкиваясь от которой можно полагать, что  данная  структура  справится  с возложенными на нее целями, функциями и полномочиями,  является  достаточной и  может  гарантировать  необходимый  уровень  управления   соответствующими процессами.  Поэтому если подходить к  структуре  государственного  органа  с  точки зрения ее рациональности и эффективности, то  надо просчитать  ("взвесить") немало факторов, порой  противоречащих  друг  другу,  прежде  чем  прийти  к выводу о ее соответствии  закрепленной  компетенции.  Точкой  отсчета  здесь являются два момента: организационно-правовая форма реализации компетенции (нормативно установленная) и    соответственно    руководящее    звено, уполномоченное на реализацию этой компетенции в должной форме.

         Первая задача в построении структуры любого государственного органа - четкое  определение   руководящего   звена, т. е.   той   совокупности государственных   должностей,   которая   по   правовому   статусу   органа непосредственно связана с использованием властных полномочий, фиксируемых в управленческих решениях. В коллегиальном государственном органе это  состав должностей, образующих соответствующую коллегию — руководящее звено данного органа. В едино начальном государственном органе это его руководитель и  тот из  его  заместителей,  кто  уполномочен  на  принятие  решений   при   его отсутствии. Категорически нельзя согласиться с бытующим мнением о том,  что компетенция государственного  органа  будто  бы  распределяется  между  его структурными подразделениями. Ведь таким образом разрушаются единство воли, логика решений и упорядоченность ответственности. Структурные подразделения не осуществляют компетенцию государственного органа, а  в  профессиональном отношении обеспечивают деятельность руководящего звена.