Совершенствование управления персоналом ОАО «Бурятмясопром»

 

Исходя из таблицы 2.2.1., численность работников с 2008 по 2010 год увеличилась, в связи с  тем, что увеличилась площадь  предприятия,  появились новые  склады, увеличилось количество оборудования.

2. Движение по  кадрам можно рассмотреть в  следующей таблице:                                   

Таблица 2.2.2. Движение по кадрам

	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонения (ед.)
Число физ. лиц  всего	547	568	591
Уволилось всего	11	23	35	12
В том числе: по семейным обстоятельствам	3	6	12	7
перевод в другие учреждения	-	3	1	-
уход на пенсию	5	12	19	7
Кроме того: уволилось	3	2	3	1

 

Из таблицы 2.2.2., можно сделать вывод, что число  работников в  2010 году значительно  увеличилось в связи с тем, что появились новые работники  такие как, экономист, секретарь-референт и специалисты по кадрам. В большинстве случаев работники увольнялись по семейным обстоятельствам в связи с тем, что меняли место жительства и в связи с уходом на пенсию.

  В процессе анализа изучаются причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушения трудовой дисциплины и др.), выявляются резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащенности предприятия, усовершенствования технологии и организации производства и других мероприятий.

Примерный расчет должностей персонала:

1. число дней 365;

2.число работы  учреждения в году (при 2-х сменном  расчете: 365*16=5840)

3. из общего количества дней в году исключаются воскресные дни – 52, праздничные – 10;

4. число рабочих  дней в году с учетом дней  определенного отпуска – 31 рабочий  день (303-31=272 дня);

5. определение  числа должностей на один день. При 8 часовом рабочем дне 8*272 = 2176 » 7 ед.

В качестве должностей на один день, из численных по приведенному методу, предусмотрена замена работников уходящих в отпуск.

      В 2008 году штат работников составлял  547 человека, из них 11 были уволены  по собственному желанию в  связи с тем, что 3 работника перешли на другую работу, в том числе по семейным обстоятельствам уволилось- 3, и 5 человек ушло на пенсию.

В 2009 году штат составлял 568 человек в связи с  тем, что расширилась площадь  помещения и складов. Было уволено 23 человека. Из них: за постоянное опоздание 2 человека,  были уволены 3 охранников, за пьянство на работе был уволен грузчик, и за не успевание,  справляться с работой был уволен технолог, а так же 12 человек в связи с уходом на пенсию.

В 2010 году штат составлял 591 человек, 3 ушли по собственному желанию – это водитель и 2 грузчика, в связи с уходом на пенсию 19 и за прогулы был уволен обвальщик.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что практически  коллектив не меняется,  люди остаются на своих местах. Руководство пытается удержать хороших работников на своих местах в связи с тем, что в наше время не так и легко иметь в штате квалифицированных работников  с большим стажем, так как другие фирмы пытаются переманить их к себе. Руководство поощряет премиями своих работников, которые добросовестно относятся к своей работе.

 

 

2.3 Анализ  показателей динамики состава  персонала

 

 

Анализ движения численного состава работников предприятия  должен дополнить анализ персонала  в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства. Основное внимание мы сосредоточим на анализе динамики численного состава работников и причинах увольнения.

Персонал предприятия  по численности  и уровню квалификации не является постоянной величиной, так  как независимо от формы собственности не предприятиях происходит движение кадров: увольняются одни, принимаются другие. Для анализа изменения численности персонала используют различные показатели, основными из которых являются:

1. Показатель  среднесписочной численности персонала:

Ч

= , где

Ч - среднесписочная численность работников,

12 – количество  месяцев в году.

Ч

= 591/12=49,25

 

2. Коэффициент  приема кадров:

 

К

= , где

Ч - количество принятого на работу персонала

К

= 15/591*100=2,53

3. Коэффициент  оборота по выбытию:

К

= , где

Ч - количество уволившихся работников

К

=23/591*100=3,89

 

4.Коэффициент  текучести кадров:

 

а) К

= , где

Ч - численность работников выбывших или уволившихся за данный период,  (за 2010г.)

б) К

= , где

НУ - количество работников уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины, (за 2009г.)

К

= 23-12/591*100%=1,86%

5. Коэффициент  постоянства состава персонала предприятия (стабильности кадров):

а)  К

= ,

 

б)  К

= , где

Ч

численность работников за весь период

 

  К

=522/591=0,89

 

Подводя итоги  данного параграфа нужно отметить, если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие  места, а так и происходит на ОАО  «Бурятмясопром», то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источников их привлечения, так как на предприятии существует текучесть кадров.

 

 

                  2.4. Анализ стимулирования персонала

 

В управлении персоналом ОАО "Бурятмясопром" применяются следующие группы методов:

• Административно- организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. 

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством  гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО "Бурятмясопром", утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 2). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Комбинат  ведет  политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный  размер оплаты труда, о введении новых  и изменении установленных условий  оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная  плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий 

Заработная  плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть  заработной платы формируется следующим  образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования системы  управления персоналом на ОАО «Бурятмясопром»

 

3.1. Разработка  системы кадрового планирования

 

 

Ответственность за развитие  каждого  конкретного  подчинённого распространяется не только на менеджера:

 Во-первых, организация  в целом несёт ответственность  за разработку политики в области  развития персонала, обеспечение  этого процесса необходимыми ресурсами и за соответствующую систему вознаграждения сотрудников, поощряющую их развитие. В крупных организациях все эти компоненты могут быть объединены в рамках деятельности специализированного отдела обучения. В задачи отдела обучения должно входить:

• выявление наиболее широко распространённых потребностей в обучении,
• определение эффективных с точки зрения затрат способов удовлетворение этих потребностей,
• отслеживание прогресса в осуществлении политики и планов развития персонала
• и предоставление помощи и консультаций менеджерам по вопросам развития их сотрудников.

Во-вторых, менеджер (руководитель группы, координатор  проекта и т.д.) несет определённую ответственность: он лучше других знаете работу своих подчинённых, их предыдущий опыт и устремления. Именно он, в силу своего положения, обладаете уникальной возможностью помочь своим сотрудникам в их развитии.

Кроме того, менеджеры  должны хорошо осознавать, что как  они, представляющие свою организацию, несут юридическую ответственность за обеспечение техники безопасности и охраны труда своих подчинённых на их рабочих местах. Им необходимо следит за тем, чтобы работники прошли соответствующее первоначальное и последующее обучение, для того чтобы выполнять свою работу в соответствии с правилами техники безопасности.

Развитие- это  не некий «товар», который можно  просто «упаковать» его потребителям: люди должны сами активно участвовать  в процессе своего развития, иначе  просто ничего не будет происходить. Можно себе представить динамическую модель развития – с  повышением уровня развития и соответственно далее в большей мере вовлекается в процесс развития. Вклад в развитие персонала вносит обучение на рабочем месте и обучение вне работы. Различные элементы этого поясняют, с помощью каких способов можно способствовать развитию своих сотрудников.

Изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами  производится сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Оценка структуры  персонала  предприятия показала: (см. таблицу 3.1.1.)