Совершенствование управления персоналом ОАО «Бурятмясопром»

Среди показателей, которые могут использоваться при  оценке эффективности управления, можно выделить три группы:

• Показатели, характеризующие качество персонала;
• Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
• Показатели, оценивающие отдачу, которую организация получает от своих работников;

Для того чтобы  результаты оценки были наиболее информативны, целесообразно эту оценку проводить по заранее установленным критериям и строго регулярно (раз в квартал, в год) – каждое предприятие эту периодичность определяет сама. Более информативными являются не сами показатели, а их динамика. Именно изменение тех или иных показателей, используемых для оценки эффективности управления, ясно указывает, насколько успешными были конкретные направления работы в сфере кадрового менеджмента.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• Коэффициент текучести среди разных категорий персонала, оценивается в отношении уволившихся работников и среднесписочного числа работников:

,     (1)

          где  ТК - текучесть кадров,

У – уволившиеся  работники,

Р – среднесписочное  число работников;

• численность работников в разных стажевых группах для основных категорий персонала;
• численность принятых на работу по разным категориям персонала;
• средний возраст сотрудников
• уровень образования для разных групп работников (стаж, возраст, профессия).

2. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• Процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
• Точность выполнения бюджета службы;
• Доля расходов на персонал в структуре общих расходов предприятия;
• Средняя зарплата на предприятии по основным категориям;
• Процент, который составляет фонд оплаты труда от большого объема продаж (общей прибыли) предприятия;
• Процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
• Процент затрат на финансирование социального пакета от фонда оплаты труда. 

3. Показатели, оценивающие отдачу, которую организация  получает от своих работников:

• динамика производственных показателей по основным категориям персонала;
• имидж предприятия в глазах партнеров и клиентов;
• сокращение издержек по основным направлениям работы предприятия;
• уровень продаж;
• доход предприятия;

Важнейшие показатели, которые надо постоянно отслеживать, - это темпы роста зарплаты основных категорий персонала и темпы  роста их производственных показателей. Необходимо регулярно отслеживать  динамику изменения основных показателей работы предприятия в связи с затратами на персонал.

2. Оценка  эффективности работы отдела  персонала.

Невозможно  рассматривать эффективность управления человеческими ресурсами предприятия  в отрыве от оценки эффективность работы отдела персонала (или кадровой службы). Для того чтобы говорить об эффективность работы отдела персонала, следует выделить конкретные показатели, на основании которых можно будет определить, насколько успешность работает эта служба:

• Своевременность и полнота задач, поставленных перед отделом высшим руководством
• Эффективность работы отдела по основным направлениям его деятельности
• Взаимодействие отдела с другими подразделениями предприятия в рамках основных направлений своей деятельности.

3. Критерии оценки эффективности отбора кадров.

Для оценки эффективности  процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить  качество действующей в организации  системы поиска и отбора кадров и  характеризующих работу персонала, приступивших к работе в организации:

• время (число человеко-часов) уходит на заполнение вакансии;
• затраты на заполнение вакансии;
• число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу принятых за определенный период времени;
• время, необходимое на то, чтобы работник вышел на стандартный уровень производительности;

 

4.Оценка эффективности  обучения персонала.

Оценка эффективности  обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой  оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучающих программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Программы обучения следует оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Подводя итог данного  параграфа, следует указать на самую  главную задачу, которая должна быть решена в первую очередь – это  обеспечение востребованности результатов той работы с персоналом, на которую были потрачены деньги, силы и время специалистов и руководителей. Отбор, адаптация, мероприятия по социальной защите и формированию корпоративной культуры – эти и другие направления работы с персоналом призваны способствовать повышению отдачи от работников, повышению качества персонала и оптимизации затрат на него.

Работа с персоналом и  для российских руководителей должна войти в число ведущих приоритетов. Это та новая деловая культура – новая культура управления, - которой должны овладеть руководители  21 века.

 

 

 

1.3. Основные  направления повышения эффективности работы персонала

 

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных  на рыночную экономику, перед производственными организациями  встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация.

Общая схема  мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена  на рис. 1.

Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная  схема является довольно условной и  дает лишь самое общее представление  о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс  может быть значительно более  сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В публицистической литературе сегодня существует множество  разработок, детально рассматривающие  предметы,   процессы и методы стимулирования².

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (таблица 1.3.1) ³.

Таблица 1.3.1. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
работник [собственник рабочей силы]	работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность  в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
специалист-профессионал	предприниматель [хозяин дела]	профессиональное  самоопределение к работе в фирме  в рамках специальности
исполнитель	менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
коллега	коллега (работник вспомогательной службы и т.п.)	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
рационализатор	заинтересованный  в нормативной организации труда   [НОТ]	заинтересованность  во внесении рациональных предложений
член  коллектива	коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию  здорового психологического климата
работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием	Технолог	готовность  и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

 

Ключевым пунктом  в данной методике является обеспечение  позитивного отношения работника  к кругу своих обязанностей и  к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование  и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется  так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие⁴.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование: "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"⁵  показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и индивидуальная надбавка (93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.3.2.)

 

 

Таблица 1.3.2. Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

 

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
оклад	4,25
индивидуальная  надбавка	3,82
премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
кредиты	3,53
% от продаж	3,50
медицинское страхование	3,48
квартальные	3,28
обучение	3,20
материальная  помощь	3,09
оплаченные  обеды	3,06
оплата временной  нетрудоспособности	3,02
пособие по беременности и родам	2,90
пособие по уходу  за ребенком до 1,5 лет	2,81
автомобиль	2,56
мобильные телефоны	2,09

 

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные  формы:

• Хороший моральный климат в коллективе,
• Карьера,
• Хорошие условия труда,
• Оплата путевок,
• Социальные отпуска.

Таким образом, зная мотивацию каждого  конкретного работника, понимая  не только его актуальные потребности, но и учитывая его природный потенциал, на который можно и нужно опираться, возникает возможность управлять работниками, сопрягая цели  организации  с их интересами. В настоящее время большинство руководителей оценивает  трудовую деятельность персонала показателями экономических процессов. Однако связь между изменениями в экономических показателях  эффективности деятельности  предприятий и колебаниями мотивационных балансов становится наиболее очевидной. Необходимо, чтобы каждый руководитель осознал насущную потребность изучать ценностные ориентации сотрудников, выявлять их мотивы и стимулы, показатели индивидуальных  и коллективных мотивационных балансов становится наиболее очевидной. Необходимо, чтобы каждый руководитель осознал  насущную потребность изучать ценностные  ориентации  сотрудников, выявлять их мотивы и стимулы, показатели индивидуальных и коллективных мотивационных балансов.