Совершенствование стиля руководства туристским предприятием

     Исторически первым и долгое время наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, иногда ограничивается узким кругом единомышленников⁴.

     Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается  в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. 
 

     Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим⁵.

     Авторитарный  стиль управления более всего  характерен для харизматических  творческих личностей. Руководитель такого типа может привести свою фирму к  большому успеху, но также и к  полному краху («единоличный хозяин»).

     Использование такого стиля увеличивает единоличную  власть руководителя и возможность  влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых  коллективов и позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

     Однако  применение такого стиля руководства  порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический  климат, повышает текучесть, не формирует  внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и  злость, уничтожают стимулы к работе.

     Применение  авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные  полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или  безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в  том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

     Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает⁶:

• предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;
• привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;
• уважение к людям и забота об их потребностях;
• поощрение инициативы и творческой активности;
• заботу об информированности подчинённых;
• умение считаться с мнениями и советами подчинённых;

     Руководитель  такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников  и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы.

     Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

     Руководитель  в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе  лучшее, что они предлагают. Среди  стимулирующих мер преобладает  поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях⁷.

     Сотрудники  в целом удовлетворены такой  системой руководства и обычно стараются  оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

     Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше  руководителя, разбираются в тонкостях  работы и могут внести в нее  много новизны и творчества. Такой  стиль предпочтительнее для руководства  сложными видами деятельности, где  на первом месте выступает качество.

     Либеральный стиль руководства иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения⁸.

     Однако  зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем⁹.

     Пользующийся  этим стилем руководитель мало вмешивается  в дела подчинённых и выступает  в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений.

     Применение  этого стиля находит распространение в сфере научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

     В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

     Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и либерального стилей руководства  отметим, что каждый из них имеет  определённые достоинства и недостатки. Кроме того, на практике в зависимости  от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.

       1.2.Личность руководителя

       Личность  руководителя можно представить  в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты  личности.

       Биографические  характеристики. К ним относятся:

       1.Возраст  руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума          для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский  менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

       Однако  не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право  его владельцу рассчитывать на высокий  пост. История показывает, что у  начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

       Таким образом, возраст руководителя не может  быть ни преимуществом, ни помехой для  того, чтобы эффективно управлять. Зависимость  между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

       Но  исследователи отмечают, что в  отдельных видах деятельности, требующих  от участвующих в них людей  значительной речевой активности, женщины  в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины  обладают большей компетентностью  в решении групповых задач, а  так же их стремлением обладать преимуществом  в группе. Особое значение имеет  наличие определенного стандарта  поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают  и соответствующее поведение. А  женщинам, для того чтобы к ним  относились, как к достойным руководителям  приходится доказывать свои способности  и присущие им деловые качества.

       Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами  менеджерами, а именно, большой интерес  женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в  демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность  утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина  или женщина. Слишком невысок  процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

       3. Социально экономический  статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.  

       Социально - экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как  заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом  компании - родиться в семье, которая  владеет этой компанией». На многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины  бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте  не заказан никому.