Совершенствование системы управления

     Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений  - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

       а) принцип большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

       б) принцип диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

       в) принцип Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

       г) принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

       д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений.

       В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных  решений путем обработки (с помощью  ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

     В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

       а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

       б) динамическое программирование - позволяет  вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

       в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах  теории массового обслуживания;

       г) теорию игр - моделирование таких  ситуаций, принятие решения в которых  должно учитывать не совпадение интересов  различных подразделений;

       д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.[3, с. 102]

4. Методы регулирования

       Регулирование производства – это деятельность руководителя по устранению воздействий на ход производства, по восстановлению производственного ритма, заданного рабочим планом.

       Возможны  в применении два освоенных на практике метода регулирования производства:

1. Регулирование с помощью резервов
2. Регулирование путем перераспределения ресурсов.

       Первый  метод возможен в том случае, когда  имеются плановые резервы ресурсов. Эти резервы изыскивать не надо, важно их иметь в наличии и  сохранить. Когда резервов нет, а  регулирование производства необходимо включается второй, менее желательный  метод регулирования – путем  перераспределения ресурсов. В этом случае определяется наиболее значимый участок производства и на него переключаются  ресурсы с других участков.

3. Организационная структура предприятия

       Под общей организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

       Подразделения представляют собой официально созданные  группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

       Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями. Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала. Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).

       Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации. Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой).

       Принятие  решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных). 
 

       

       

         
 

Рис.4. Простая линейная структура

       С ростом масштабов организации и  углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подразделения).

       Линейный  характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 5).

         

       

         

       

         
 

Рис.5. Сложная  линейная структура

       В целом линейные структуры имеют  четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены  все виды полномочий, на объект управления.

       Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями  противоречивых заданий, возлагает  полную ответственность за все на первое лицо.

       Однако  в таких структурах не предусмотрено  использование специалистов (их функции  выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это  приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

       Рост  размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промышленных предприятий) привели к тому, что  их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и проч.).

       Успешное  руководство в этих условиях требовало  глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать.

       Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (рис.6), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

         

       

       

         

       

                                                                                                                                                                                                                                                                                            

Рис. 6. Функциональная структура управления

       Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные  решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты  и вносит дезорганизацию в систему  управления.

       Существует  и линейно-функциональная структура управления.

       Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство  и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

       Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

       Рис.7. Линейно-функциональная структура управления

       Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

       Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

       Как правило, функциональные службы не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

       Роль  и полномочия функциональных подразделений  зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

       Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей  от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и т. д. [3, с. 154] 

4.  Стили руководства организацией

       Основная  цель деятельности руководителя —  интеграция усилий работников аппарата управления для принятия и реализации решений, воздействие через аппарат  на весь коллектив предприятия с  тем, чтобы выполнить поставленные задачи. Это требует от руководителя умения определять ключевые, стратегические, перспективные участки, «узкие места» производства и уделять им особое внимание.

     В деятельности руководителя необходимо органическое соответствие выполняемых  им функций, прав, полномочий и ответственности. Важно на всех уровнях управления четко определить соотношение прав и ответственности. Большие права  при малой ответственности создают  условия для административного  произвола, субъективизма, необдуманных решений. При большой же ответственности  и малых правах даже самый старательный работник нередко оказывается бессильным и спросить с него в полной мере за порученное дело трудно.

       Труд  руководителя включает решение служебных, социальных, воспитательных и организационно-управленческих вопросов. Руководитель организует работу управленческого аппарата, с его  помощью — деятельность коллектива и, естественно, свой собственный труд.