Совершенствование системы управления персоналом

5. Определяется квалифицированный состав работников.

6. Определяется должностной состав работников.

7. Формулируются цели и задачи деятельности работников

В зависимости  от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др [2, с. 79-87].

При создании организационной  структуры управления необходимо учитывать  основные принципы:

• Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
• Принцип соблюдения норм управляемости;
• Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегирования  линейных полномочий устанавливается  нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число  уровней управления. Итак, норма  управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• уровня управления,
• уровня решаемых задач,
• квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо  стремиться к минимальной норме  управляемости, что способствует эффективной  координации действий и постоянному  контролю за подчиненными. Нормы управления на предприятиях варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

высший уровень  руководства -3-5 чел.

средний уровень  руководства 10-12 чел.

нижний уровень  управления -25-30 чел. при выполнении простых работ [13, с. 340-353].

Структуры управления подразделяются на две большие группы - иерархические и органические.

Иерархические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные  структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие - цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха - начальник участка – мастер).

Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру  используют небольшие фирмы с  однородной и несложной технологией.

Наиболее  распространенной является организационная  структура, основанная на сочетании  линейных и функциональных связей в  организации - это линейно-функциональная, представленная на рисунке 1.3:

Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления; Л – линейные органы управления; И– исполнители

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Совершенно  необходимым является совершенствование  нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного  подхода к определению численности  работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ [3, с. 35-103].

Органические структуры управления.

Эти структуры  обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный (рисунок 1.4. Матричная структура управления) (Приложение Д)

Рисунок 1.5:

Программно-целевая  структура управления (рисунок 1.5). Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная, программно-целевая.

 

Вывод к первой главе.

Таким образом, управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его  использование. Оптимальное использование  персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Эффективность управления персоналом во многом зависит  от выбранной системы управления персоналом организации.

Совершенствование системы управления - сложный и  непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы  для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Главная цель совершенствования  системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности производства.

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка  управленческих кадров.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная, программно-целевая.

Важнейшим вопросом совершенствования управления является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель этим искусством должен владеть в совершенстве.

 

2. МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»: ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

 

2.1 Краткая  характеристика предприятия

 

Начало существования  завода, как отдельного предприятия, положено Решением Исполнительного  комитета Минского городского Совета депутатов трудящихся 18 декабря 1958 года № 1258 «Об образовании завода газовой аппаратуры». 24 августа 1959 года Совет Министров БССР издал Постановление «Об организации производства бытовых холодильников на Минском заводе газовой аппаратуры». В этом же году была разработана производственная программа по выпуску 50 тыс. холодильников в год.

Основной продукцией, выпускаемой МЗХ ЗАО «Атлант», являются холодильники и морозильники.

На Минском  заводе холодильников в настоящее  время выпускаются бытовые холодильники и морозильники, разные по объему (от 30 до 400 л), функциональным возможностям (однокамерные и двухкамерные, с верхним и нижним расположением морозильной камеры, с одним и двумя компрессорами, с электронным блоком управления и индикации). Особенностями вновь разработанных и запущенных в серию моделей холодильников являются применение двух компрессоров, использование системы озонобезопасной заливки двери и шкафа, новый наружный и внутренний дизайн, изготовление деталей из металлопласта и прозрачного полистирола.

При разработке новых моделей бытовых холодильников и морозильников «Атлант» совершенствуются конструкции изделий, улучшается их энергоэффективность.

Минский завод  холодильников поставляет свою продукцию  в Австралию, Германию, Йемен, Латвию, Литву, Монголию, Словакию, Францию, Швецию, Эстонию (всего в 34 страны мира). Ассортимент холодильников и морозильников в настоящее время представлен 35 моделями, большинство из которых могут иметь различное исполнение.

В последнее  время Минский завод холодильников  стал известен как производитель промышленного оборудования. Завод имеет успешный опыт в создании автоматизированных и механизированных транспортно-складских, сборочных систем, которые можно использовать для любого производства. В короткие сроки согласно требованиям заказчика на предприятии изготавливаются воздуховоды и комплектующие для систем вентиляции высокого качества.

Использование прогрессивных технологий в проектировании и изготовлении специального технологического оборудования также позволяет Минскому заводу холодильников успешно выполнять заказы других предприятий. Инструментальное производство завода предлагает проектирование литьевых форм, вакуумформ, штампов, приспособлений; изготовление и внедрение технологической оснастки; обучение специалистов обслуживания оснастки.

Таблица 2.1 Основные потребители продукции МЗХ ЗАО «Атлант»

Страны	Доля в общей  структуре потребления продукции, %
Республика  Беларусь	18,4
Россия	60,2
Украина и Молдова	12
Дальнее зарубежье	6,1
Страны Средней  Азии и Закавказья	3,3
ИТОГО	100,0

Таким образом, из таблицы 1 видно, что основным потребителем продукции МЗХ ЗАО «Атлант» выступает Россия. На данный рынок поставляется более 60% всей произведенной продукции.

 

2.2 Организационная  структура управления МЗХ ЗАО  «Атлант»

 

Минский завод холодильников является головным предприятием ЗАО «Атлант», что обуславливает единство системы управления. Организационную структуру ЗАО «Атлант» можно характеризовать как линейно-функциональную. Высший уровень управления представлен собранием Акционеров, правлением ЗАО и генеральным директором (президентом) ЗАО.

Высшим органом  управления ЗАО «Атлант» является собрание Акционеров. К компетенции собрания относится изменение и дополнение устава общества; изменение уставного фонда общества; определение организационной структуры общества; избрание и отзыв членов выборных органов общества; определение основных направлений деятельности общества и др.

Руководство деятельностью  ЗАО «Атлант» в период между собраниями акционеров осуществляется правлением, которое избирается из числа акционеров. Количественный состав правления формируется следующим образом: Государственный комитет по имуществу - три человека; Минское городское управление госимуществом и приватизации - один человек; Национальный банк Республики Беларусь - один человек; Минский завод холодильников - пять человек; Барановичский станкостроительный завод - три человека.