Совершенствование системы управления персоналом в турфирме «Нева»

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим (по сравнению с другой довольно распространенной разновидностью методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы).

3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом  турфирмы «Нева».

В компании «Нева» нет четко продуманной организационной структуры, и от  этого возникает множество проблем в области управления человеческими ресурсами. Главная проблема заключается в отсутствии кадровой службы, а также  менеджера по работе с персоналом. Поэтому основной задачей в решении проблем управления персоналом является создание именно такой службы, которая занималась бы решением, в частности, следующих вопросов:

1) Разработка перспективы карьерного роста;

2) Материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

3) Пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

4) Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности;

Таким образом, задачи менеджера по работе с персоналом заключаются в подборе сотрудников с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Для достижения поставленных задач перед менеджером по управлению персоналом ставятся задачи:

• ввести на предприятии должностную инструкцию, что позволит произвести четкое распределение прав и обязанностей между сотрудниками, прояснить связь «руководитель-подчиненный», а это  необходимо для своевременного, точного и последовательного выполнения работы; передать должностные полномочия на более низкий уровень иерархии, что дает возможность менеджеру самостоятельно действовать при решении повседневных производственных задач.

• проводить денежное стимулирование сотрудников с учетом результатов труда. Основными методами, как отмечалось ранее, являются экономические методы. В туристской фирме рациональнее всего использовать такие экономические стимулы, как:

1.   Дополнительные выплаты.

2.   Участие работников в прибыли;

Дополнительные выплаты за квалификацию. Американские ученые  разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности (в чем-то это схоже с нашей «тарифной сеткой»). В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, во всех турфирмах, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и повышением качества выпускаемой турпродукции. Поскольку возрос общий уровень квалификации персонала.

Опрос среди работников туриндустрии позволил установить основные преимущества ОЗК:

1.   Снижение уровня текучести кадров;

2.   Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри организации благодаря ротации рабочих мест;

3.   Рост качества турпродукции.

4.   Большая удовлетворенность трудом;

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд, относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что сотрудники выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты труда, считая ее более справедливой. Действительно, уровень зарплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и желании сотрудников работать.

Участие работников в прибыли. Под системой участия сотрудников в прибыли компании принимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения объема продаж или качества. При этом рассматривается производительность всего коллектива, то есть групповая или коллективная эффективность и премирование всех работников, а не только  избранных. Такая форма стимулирования персонала была бы очень эффективной для компании «Нева», потому что существующая на фирме форма заработной платы  не мотивирует персонал к труду и повышению производительности.

Существует множество способов (систем) оплаты участия работников в прибыли, наиболее подходящей для сферы туризма является система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками прибыли, полученной в результате повышения производительности труда, или объема продаж, конкретно – выработки (продажи) в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0 (в турфирме реализованный турпродукт).

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0 , то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Поэтому система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

Существует большое количество модификаций систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями деятельности  той или иной фирмы. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1.   главное – понять что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счёт рационализаторской деятельности людей;

2.   работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

3.   определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках;

4.   участие в прибыли неэффективно, если не  дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных (реализационных) проблем, путей совершенствования производства (реализации);

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. У нас на фирме существует доска почета, где каждый месяц вывешиваются фотографии нескольких самых лучших работников месяца. Это не только повышает мотивацию поощряемых сотрудников, но и стимулирует остальных работать лучше.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы фирмы и сотрудников закладываются в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной турпродукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение сотрудников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся  на фирме, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Немаловажным фактором для эффективной работы персонала является возможность повышения квалификации и карьерного роста. В связи с этим на фирме должны реализовываться программы по управлению развитием персонала, которое реализуется в двух направлениях:

обучение и повышение квалификации;

планирование и развитие карьеры.

Необходимость получения образования обусловливается несколькими причинами:

•   сменой работы;

•   установкой нового оборудования;

•   повышением в должности;

•   реорганизацией предприятия;

•   производство новой продукции;

•   совершенствование технологий продаж.

Для достижения высоких результатов необходимо планировать процесс внутрифирменного обучения, что позволяет отслеживать порядок предоставления обучающих программ, справедливо и равномерно распределять их между сотрудниками в зависимости от потребностей, квалификации персонала и от прогнозируемой производительности труда.

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется результативностью. Следует отметить, что в настоящее время повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придает гибкость и более высокую эффективность подготовки персонала, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

Многие руководители туристских организаций понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. В Великобритании, например, в 1998 г. около 67% работающего населения страны прошло обучение (в 1991 г. - всего 37%)'. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

Однако большинство российских турфирм не имеют возможности содержать в своем штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения в них не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области. Для повышения квалификации руководство компании предлагает своим сотрудникам ознакомительные туры (рекламные туры) по направлениям, которые они продают. Подобные программы позволяют сотрудникам свободно ориентироваться  в географии страны, узнать больше о достопримечательностях региона, легко представлять места проживания. Внефирменному обучению компания не придает существенного значения, хотя прослушивание программ по повышению объемов и качества продаж, психологии продаж, деловому общению, могли бы положительно отразиться на деятельности фирмы в целом.