Совершенствование системы социально-психологических методов управления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 1 Структура промышленно-производственного персонала 

 
 
 

      С 1997 г. ОАО "Свердловэнерго" проводит политику, направленную на снижение численности  персонала.

Значительное снижение численности в 2005 г. по сравнению с 2004 г. обусловлено реорганизацией Общества в виде выделения генерирующей, сбытовой и сервисной компаний с 1 апреля 2005 г.

В 2006 г. была проведена оптимизация численности  персонала путем выведения на аутсорсинг функций учета электрической энергии, транспортных услуг и ремонта. 
 

      Возрастной  и качественный состав работников

      Возрастной  состав работников за 2004—2006 гг. практически  не изменился, подавляющее большинство  составляет возрастная категория сотрудников от 30 до 50 лет. В возрастную группу предпенсионного возраста входят женщины от 50 до 55 лет и мужчины от 50 до 60 лет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2  Возрастной состав персонала за 2004-2005 гг. 

        
 
 
 

      Рисунок 3  Образование у работников 

        
 

      По  сравнению с 2004 г. уровень работников с высшим образованием в 2006 г. увеличился на 9 %. В соответствии с реализуемой кадровой политикой при приеме на работу преимущество отдается кандидатам с высшим образованием.

2 Теоретические аспекты рассматриваемой проблемы (Совершенствование системы социально-психологических методов управления)

 

Социально-психологические  методы

Эта группа методов связана с социальными  отношениями, с моральным и психологическим  воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека.

В состав данных методов входят:

Формирование  коллективов с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т.е. являются работниками по типу личности экстравертами или интровертами. Поскольку от этого во многом зависит разделение труда, то именно с учетом этих принципов и следует формировать коллектив.

Личный  пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

Ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление. Управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; обеспечивает необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное действие. Наглядным примером являются кружки качества, широко используемые в управлении. С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реализации, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается коммуникация, повышается эффективность нововведений.

Удовлетворение  культурных и духовных потребностей сотрудников — это возможности для социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, маркетинг, разработка программных продуктов), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

Установление  социальных норм поведения  и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Например, соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

Установление  моральных санкций  и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

Социальная  профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно  можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в  большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами «Догнать и перегнать Америку!», «Пятилетку — в три года» и им подобные. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики должен применяться комплексно-целевой подход.

Социально-психологические  методы управления включают арсенал разнообразных способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические  методы управления используются

для решения следующих  задач:

• оптимального подбора  и расстановки  кадров;

• наиболее рационального  формирования персонала;

• регулирования межличностных  отношений в коллективе;

• повышения эффективности  стимулирования деятельности работников;

• повышения эффективности  воспитательной работы в коллективе;

• укрепления дисциплины;

• рационализации трудовых процессов.

Для практического решения  этих задач на предприятиях создаются социально-психологические  службы (отделы, группы, бюро, лаборатории). Деятельность таких служб на предприятии протекает по трем основным направлениям:

• исследование коллективов  и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

• социальное проектирование — разработка рекомендаций по социальному развитию коллективов и др.;

• консультативная  деятельность — оказание помощи руководителям  производства, обучение персонала.

В ходе социальных и  психологических  исследований нередко  применяются как  обычное (открытое) наблюдение, так и включенное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применяются  эксперименты для  проверки гипотез  и методик. Эксперименты проходят как в  лабораторных, так и в естественных условиях — в трудовых коллективах.

На  уровне предприятия  широко применяются  такие социально-психологические  методы, как опрос, интервью, беседа.

Опрос — это метод  получения информации (в  письменной или устной форме) на основе четко  сформулированных вопросов, на которые следует дать однозначные ответы (обычно "да" или "нет")

Беседа  — метод получения  информации со слов опрашиваемых (это  наиболее дешевый  метод). К недостаткам  данного метода относится  то, что информация может быть неточной (если собеседник неискренен) либо возможна субъективная оценка собеседника.

Интервью  — тоже метод получения  информации со слов опрашиваемых, однако при этом все вопросы  и все ответы должны фиксироваться (в  отличие от обычной  беседы, когда фиксация вопросов и ответов необязательна).

Широкое распространение  в настоящее время  получили анкетирование  и тестирование. Являясь  важнейшими инструментами  социальной психологии, тест и анкета имеют  определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые  ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр ответов, т.е. материалов для исслёдования.

Что касается тестов, то они в отличие  от анкеты содержат, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый обычно имеет возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, ибо позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

К социально-психологическим  методам можно  отнести также  открытое и включенное наблюдение. Анкетирование  и тестирование работников предприятия позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает возможность использовать каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы.

3 План мероприятий по заявленной проблеме (Совершенствование системы социально-психологических методов управления)

3.1 Направления кадровой  политики ОАО "Свердловэнерго"

      Основными направлениями кадровой политики ОАО "Свердловэнерго" являются: