Совершенствование организационной структуры предприятия

Достоинствами  линейно-штабной структуры являются: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Недостаткими линейно-штабной структуры являются: недостаточно четкое распределение ответственности; тенденции к чрезмерной централизации управления.

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества  дивизионной структуры :

1.обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2.обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; 3.при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; 4.более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

-большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; 2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.[10, с.61].

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий. [10, с.61].

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет "двойной" бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ [10, с.62]. Сферами эффективного их использования является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий.

Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно - механическому типу организаций [10, с.63]. Объясняется это прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

 

4. Совершенствование организационной структуры предприятия на примере предприятия ООО «Пронто-Новосибирск»

 

ООО «Понто-Новосибирск» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке рекламных услуг. Также данное предприятие является разработчиком и владельцем Интернет-сайта. Основной вид деятельности данного предприятия издание газет и журналов таких как «Из рук в руки», «Работа Сегодня», «Всё для ремонта».

8 апреля 1999 года  был выпуск «нулевого» номера газеты объявлений «Из рук в руки» в г. Барнаул.

Сегодня газета «Из рук в руки»  это общероссийский брэнд, ежедневно предлагающий полный объем информации о товарах, услугах и объектах. Эффективный инструмент для решения различных житейских проблем.

Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Пронто-Новосибирск» является юридическим лицом.

Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово – экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.

ООО «Пронто-Новосибирск» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:

-Размещение  рекламы в печатных изданиях;

-Размещение  бесплатных объявлений от частных  лиц;

-Размещение  рекламы на сайте «Из рук  в руки»

Организационная структура компании по виду относится к линейной. Линейно структура – характеризуется отсутствием «штабных» специалистов при руководителях.[7,с.153]

К подразделениям ООО "Пронто-Новосибирск" относятся: отдел по работе с клиентами; дизайн-бюро, редакционный отдел, отдел продаж, отдел по рекламной деятельности ; отдел маркетинга и распространения, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.

В соответствии со структурой управления ООО «Пронто-Новосибирск» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений; поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам; организует и координирует работы по охране труда на предприятии; без доверенности действует от имени предприятия; представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления; распоряжается имуществом и средствами предприятия (открывает в банковских учреждениях расчетный и другие счета). Все вопросы оперативной деятельности решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [4, стр.328].

В процессе формирования организационной структуры управления ООО  «Пронто-Новосибирск» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО  «Пронто-Новосибирск», я считаю, что наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки линейной структуры: высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством; задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Преимущество линейно-функциональной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.; построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки: узкая специализация каждого звена; недостаточно четкое распределение ответственности; тенденция к чрезмерной централизации целей [5,с.195].

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений,  перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [8.с.301].

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления.

Применение этой организационной структуры позволит:

1.Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.

2.Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1.Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2.Оперативность. Данная структура является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4.Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5.Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Пронто-Новосибирск» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6.Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [6,с.298].

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Пронто-Новосибирск» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Необходимо осуществить распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Далее следует рассмотреть и внести изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и руководитель отдела рекламы.

Функции генерального директора:

1. Организация, планирование и руководство  деятельностью предприятия.

2. Руководство структурными подразделениями  предприятия, организация их взаимодействия.

3. Распределение обязанностей и  определение степени ответственности  работников предприятия.

4. Контроль за соблюдением стандартов  качества работы.

5. Выявление и анализ проблем  в работе предприятия.

6. Представление интересов предприятия  в суде, арбитраже, органах государственной  власти и управления, а также  во взаимоотношениях с иными  хозяйствующими субъектами.

Заместитель директора по общим вопросам будет совмещать две должности это заместитель директора по общим вопросам и гл. бухгалтера. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.