Совершенствование мотивации персонала

      В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства  сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении [23, с.81].

      Этический кодекс представляет собой официальный  документ компании, который описывает  взаимоотношения сотрудников с  различными группами людей (внешними и  внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как  правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

      Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников  чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

      Социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные

здравницы и дома отдыха [24, с.79].

      Соревнование  – это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее  понимание целей и задач подразделения  и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

      Средством для реализации корпоративной культуры является система внутрифирменных  коммуникаций. Коммуникации могут быть реализованы посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи [25, с.117].

      Таким образом, для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями. Задача должна быть реальной в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение  [26, с.10].

        Выводы по первой главе. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

      В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. 
 
 
 

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В МУП «РКЦ»

1. Характеристика предприятия

 

    МУП «РКЦ» предназначен для выполнения расчётов за ЖКХ, оказанные управляющими компаниями в строгом соответствии с действующим законодательством в отрасли ЖКХ.

    Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, и  не отвечает по обязательствам создавшего его собственника. Учредитель не отвечает по обязательствам Предприятия. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности в случаях и в порядке, определяемых действующим законодательством и настоящим Уставом.

    Целью создания Предприятия является организация  единого расчетного центра по оплате жилищно-коммунальных услуг, удовлетворение потребностей населения в сфере  обеспечения расчетов граждан за жилье и коммунальные услуги, осуществления расчетов с предприятиями жилищно-коммунального комплекса за оказанные коммунальные услуги.

    Для выполнения расчётов закуплено, смонтировано и настроено оборудование (сервер, компьютеры, локально-вычислительная сеть) имеющее соответствующие лицензии, программа центра автоматизации ЖКХ Инфокрафт «Учёт в управляющей компании ЖКХ». Данный центр работает на рынке разработки программ для отрасли ЖКХ более 10 лет.

    Осуществляется  техническое сопровождение установленного ПО фирмой разработчиком. Смонтированный вычислительный комплекс предусматривает резервирование сведений базы данных в случае физического повреждения жёсткого диска, а также на случай аварийного отключения электропитания.

    В офисе РЦ организована зона обслуживания граждан, предусматривающая одновременное обслуживание двух человек, зона ожидания — более чем на 6–8 человек. Офис расположен в центральной части города на первом этаже, что обеспечивает доступность граждан.

    По  состоянию на 1 января 2010 года Расчётный  центр формирует около 38 000 платёжных документов. Платёжные документы оформлены в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 307 и пожеланиями управляющих компаний.

    Приём оплат за услуги ЖКХ организован  через отделения Почты России, офисы СБ РФ, а также через коммерческие банки на территории города Черняховска. РКЦ удается увеличивать собираемость платежей. Наиболее существенные факторы, вызывающие данный эффект, носят как экономический, так и психологический характер:

    Уменьшение  числа платежных документов (квитанций) к оплате

    Возможность частичной оплаты квитанции

    Возможность авансовой оплаты квитанций

    Прием разных платежных документов в режиме «единого окна»

    Многообразие  форм оплаты (наличными, через банкомат, вычетами из заработной платы и т.д.)

    Кроме того, дополнительную экономию создают такие сервисы РКЦ, как автоматизированная претензионная работа с населением (особенно при массовых перерасчетах сумм платежей), а также автоматизация массовых начислений с возможностью проводить перерасчеты на глубину исковой давности.

    Уменьшение  задолженности населения перед  поставщиком при оплате услуг  через РКЦ обеспечивают разные формы  адресной работы с неплательщиками. Например, выставление детальных  долговых счетов на оплату.

    При соответствующих инвестициях в  учетные технологии РКЦ имеет возможность реализовывать различные дисциплины платежей, распределяя их за определенный период, по методу ФИФО или по методу ЛИФО.

    РКЦ имеет возможность быстро информировать  поставщиков о наличии задолженности  у плательщика, а также автоматически отслеживать срочную задолженность с учетом перерасчетов.

      Организационная структура МУП «РКЦ» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 1.  

      

 

 

    

      
 
 

Рисунок 1. Организационная структура МУП «РКЦ» 

    Из  рисунка видно, что руководителем является генеральный директор, которому подчиняются технический и коммерческий директора, главный бухгалтер и начальник отдела кадров. На предприятии существует четкая иерархическая система, каждый из отделов имеет своего руководителя (начальника). Тип организационной структуры в МУП «РКЦ» - бюрократический, т.к. присуще:

    1) разделение труда на основе  функциональной специализации;

    2) четкая иерархия власти;

    3) система правил, определяющих права  и обязанности каждого члена  организации;

    4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

    5) игнорирование личных качеств  во взаимоотношениях между сотрудниками  организации; 

    6) отбор и выдвижение работников  по их квалификации.

    Таким образом, организационная структура МУП «РКЦ» имеет структуру пирамиды с высшим руководителем (начальник) в верхней точке, который распределяет весь объем работы комитета и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи руководителям отделов. Управление осуществляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством комитета. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности.

   Информация  для анализа собрана посредством  ведения статистики предприятия, из личных дел работников. Как видно по данным таблицы, в целом численность персонала основной деятельности расчетного отдела в отчетном году увеличилась, однако все еще низкая против плана и составила 84,2 %. Численность отдела кадров и экономического отдела составляет 66,6 % к плану. Такая же ситуация и с численностью руководителей, и составила 75% соответственно. Из-за того, что численность руководителей на предприятии ниже плановых показателей, возможно, ухудшится внутренний контроль на нем, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность.

    Показатели  численности персонала в целом  возросли по сравнению  с прошлым  годом.

    Рассмотрим  численный состав персонала в период с 2009 г. – 2011 г., представленный в таблице 1. 
 
 
 
 
 

    Таблица 1

Состав  персонала в период с 2009 г. – 2011 г.