Совершенствование мотивации персонала организации на основе выявления его потребностей

   Кандидаты из третьей группы (36-60 лет - зрелые и  опытные профессионалы) заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.). Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленного профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем.

   Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы кандидатов:

• должностной статус;
• позитивное отношение со стороны руководства;
• социальный пакет;
• стабильная работа;
• работа в позиции наставника.

   Считается, что в профессиональной сфере  половой фактор не имеет ведущего значения, но тем не менее с некоторой  вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации  мужчин и женщин в компании.

   Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

   Зрелые  мужчины чаще заинтересованы в карьере  и заработной плате, женщины - в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.

   Что касается такого фактора, как образование, то здесь можно выделить следующие основные моменты. Выше было упомянуто, что если на работу в организацию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдипломном образовании будет высока.

   Кроме того, если в резюме мы увидим, что  сотрудник регулярно получал  дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то, скорее всего, это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении  своего профессионального уровня. В настоящее время таких сотрудников становится все больше и больше. Так, в США до 90 % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе - до 60-70 % работающего персонала.

   Интервью  как метод выявления  потребностей сотрудников. Интервью - это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления его интересов и потребностей.

   Интервью  может быть индивидуальным (с одним  сотрудником) и групповым (с группой  сотрудников).

   Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме. В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника.

   Необходимо  придерживаться определенных правил такого разговора. В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт  с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и сотрудник открыто ответил на вопросы. К примеру, «Добрый день! Вы - один из ключевых сотрудников нашей компании. Мы заинтересованы в том, чтобы вы работали у нас с удовольствием. Недавно на совещании было принято решение опросить всех ценных работников компании с целью разработки их более эффективной мотивации».

   В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:

• довольны ли вы работой в нашей компании?
• что вам больше всего нравится в нашей компании?
• какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
• как вы планируете свою карьеру?
• какие цели вы определили для себя в следующем году?
• какие новые проекты и задачи вас привлекают?
• что бы вам хотелось улучшить?
• какие условия работы вам не нравятся и почему?
• какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

   Подобные  вопросы могут быть заданы как при индивидуальном, так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение проводится с сотрудниками подразделения.

   В конце интервью необходимо поблагодарить  сотрудников за общение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании (подразделения).

   Интервью - эффективный и достаточно простой  метод сбора информации об интересах  и потребностях сотрудников, применяемый  с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не часто.

   В ходе исследований, проведенных социологами, были выяснены типичные ошибки при  проведении интервью.

   Метод интервью не будет эффективным и  не даст достоверной информации при выявлении значимых мотиваторов, если интервьюер поспешил, засуетился и не поздоровался с сотрудником. Отсутствие приветствия - это нарушение коммуникативного контакта в самом начале беседы. Кроме того, если интервьюер сам проявляет закрытость и недоверие, опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.

   Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника. Они  должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации  в компании. Разумеется, данное обещание необходимо выполнять.

   Не  стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления  годового отчета руководству».

   Правильной  будет формулировка цели интервью, способствующая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в основу системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые мы предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинтересовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компании».

   С другой стороны, чтобы избежать личного контакта, можно прибегать к письменным опросам, которые чаще всего проводятся в форме анкетирования. Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

   Анкетирование - это опрос сотрудников при  помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов.

   Основные  требования, которые предъявляются  к анкетам следующие: объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 7 до 10-12 вопросов. Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

   Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есть обязательные правила, которые необходимо знать.

   Во-первых, проявление открытости и доверия  сотрудников при анкетировании  зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.

   Например, неправильно так формулировать  цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня  я выдам вам анкеты. Вы должны их заполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

   Необходимо  правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование  во всех ведущих подразделениях нашей  компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (в корпоративной газете)».

   Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам  для заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число  возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15% от всего числа выданных анкет.

   Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделе, цехе) анкеты, с тем чтобы  забрать их через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие ответы, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено также, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.

   Анализ  результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении. То есть: «… анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40% опрошенных считают, что...., 15% выразили мнение, что...».

   Итак, преимущество анкетирования по сравнению  с методом интервью заключается  в оперативном сборе большого массива информации по выявлению  мнений и позиций всех сотрудников  или определенной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

   В качестве недостатка анкетирования  можно выделить тот факт, что при  помощи этого метода удается собрать  лишь поверхностную информацию о  существующей или желаемой системе  мотивации персонала. Поэтому, если в компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

   Третий  способ выявления потребностей - тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления. Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). Для простоты работы менеджера по персоналу можно принимать во внимание две типологии - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности.

   Тесты - наиболее приемлемый способ определения  таких психотипов, они состоят  из списка конкретных вопросов, при  оценке которых используются определенные шкалы значений, обеспечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Так, тест, направленном на оценку темперамента, позволяет определить, к какому из четырех психотипов относится сотрудник: холерик, сангвиник, флегматик или меланхолик; а тесте по оценке стиля мышления - выявляет один из следующих типов мышления: критическое, идеалистическое, прагматическое, аналитическое, реалистическое (приложение Б).

   К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует  свои ответы, а также ключи, по которым следует обрабатывать результаты тестирования и формулировать оценки.

   Приведем  пример, как определение типа характера (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник) может помочь при отборе кандидата  на руководящие должности (при равноценности в целом их деловых, моральных и прочих качеств) нельзя не учитывать присущие каждому типу особенности поведения. Холерик повышенно возбудим, импульсивен, резок в общении. Флегматик ровен, упорен, но малоподвижен, медленно переключается с одного вида деятельности на другой. Меланхолик склонен к депрессии, замкнут, раним. Ясно, что в большой степени (при прочих равных условиях) на роль руководителя подходит сангвиник. Кроме того, его подвижность наиболее ценна в работе, требующей смены объектов общения, рода занятий, ритма жизнедеятельности.