Совершенствование мотивации персонала организации на основе выявления его потребностей

   Таким образом, согласно теории справедливости, работник в поисках справедливого соотношения вложенного труда и результатов, которые он получит, будет постоянно сравнивать свое отношение к работе с коллегами. В таком случае, если он решит, что к нему относятся несправедливо, он будет накапливать обиды и недоверие по отношению к управляющему персоналу.

Теория  справедливости Л. Портера-Э. Лоулера

   Теория  мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена  на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

   Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения.

   Отсюда  формируются важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышается. 
 
 

2.2 Особенности  современного мотивационного менеджмента

   Основной  особенностью управления персоналом при  переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования.

   Сейчас  существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека, следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1. создание философии управления персоналом.
2. создание совершенных служб управления персоналом.
3. применение новых технологий в управлении персоналом.
4. создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

   Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

   Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

   В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

   Большое внимание в литературе сегодня уделяется  так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные  методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом «Управление персоналом»  исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое  право» [15] показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Более того, среди наиболее популярных мотивов, побуждающих персонал организации к хорошей отдаче, можно отметить следующие:

• хороший моральный климат в коллективе;
• карьера;
• хорошие условия труда;
• оплата путевок;
• социальные отпуска.

   То  есть в современном мире все большее  значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.

3. Совершенствование мотивации персонала организации на основе выявления его потребностей

   Анализ  потребностей работников организации  позволил выделить и систематизировать  основные побуждающие мотивы, которые  заставляют людей работать с наибольшей отдачей, принося тем самым высокую полезность организации, в которой они работают.

   Среди нематериальных потребностей выделяются следующие:

• потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья. То есть руководству следует обратить внимание на обеспечение нормальных условий труда, своевременного и полного осмотра оборудования, особенно травмоопасного, медицинского обслуживания своих работников;
• потребность в общении и принадлежности к референтной группе и командной работе. Данные потребности призвана удовлетворить корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом;
• потребность в надежности и безопасности. То есть на организации должна присутствовать атмосфера безопасности;
• потребность в сотрудничестве с руководством компании. Администрация, в том числе директор организации должен знать своих сотрудников, не отказывать в личном приеме, присутствовать на корпоративных неофициальных встречах;
• потребность в эмоциональном напряжении и риске. Необычно, но факт: сотрудником нужно чувствовать напряжение, иначе работа станет монотонной, что снизит производительность труда работников.
• потребность в социальном статусе и власти, с одной стороны, и потребность в подчинении, с другой. Среди сотрудников выделяются лидеры, стремящиеся к власти и повышению их социального статуса, в случае неудовлетворения такой потребности они потеряют интерес к работе, будут стремиться найти новую работу. Другие сотрудники, наоборот, нуждаются в подчинении, постоянном контроле, т.к. они не хотят нести ответственности и не стремятся проявлять инициативу;
• потребности в конкуренции и творчестве. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий их реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет работников превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает производительность труда в организации в целом;
• потребности в самоутверждении и достижениях. Сотрудники, ощущающие свою «ненужность» в организации, очень скоро отдаляются от нее. В таком случае руководству следует обратить внимание на результаты труда своих работников, поощрять за новшества и идеи;
• потребность в радости и удовольствии. Руководству следует говорить работникам «доброе утро!», «мы сегодня молодцы, а завтра будем еще лучше, правда?!» и т.д.

   То  есть, есть множество потребностей сотрудников, которые должны быть удовлетворены. А эффективно мотивировать людей  возможно только с использованием индивидуального  подхода. Здесь главная задача - как  выяснить потребности сотрудников?

Методы  определения потребностей персонала и их значимость

   Среди наиболее приемлемых способов выявления  потребностей можно выделить следующие:

• анализ биографических фактов (важную информацию можно извлечь из данных по возрасту, полу, образованию);
• проведение опросов и интервью с сотрудниками;
• тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления.

Рассмотрим  каждый из способов подробно, выделим  мотиваторы, которыми можно воздействовать на сотрудников.

   Анализ  биографических фактов. При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, и уже на данном этапе можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

   Так, можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст  которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет (то есть группа студентов, практикантов, стажеров в период профессионального  обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте), проявит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по решению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.

   Молодой сотрудник будет мотивирован  на работу и стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.

   При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотивационные задачи:

• предоставление профессиональной практической информации;
• создание условий для профессионального поиска и самоопределения;
• помощь в формировании практических навыков работы.

   Известно  также, что молодой сотрудник  заинтересован в активном общении  с коллегами своей возрастной группы. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по team building, организуемые в игровой форме с выездами на природу.

   В целом, молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован в  повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает  и умеет, тем более востребован  на рынке труда и тем больше стоит.

   В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет (то есть, как правило, группа сотрудников  в начале профессиональной карьеры) молодой специалист мотивируется условиями  работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.

   Интересен опыт компании Shell в данном отношении. С целью мотивации молодых  специалистов созданы условия для самостоятельного построения карьеры. В момент приема кандидат проходит детальный assessment (тест на определение его ценности для компании), затем формулирует, какие цели он ставит перед собой в процессе работы в компании в определенный временной период, какой должностной уровень или решение каких профессиональных задач его привлекает. Проводится сравнительный анализ результатов оценки и карьерных планов сотрудника, в результате чего он получает список задач, которые должен решить для достижения своих целей (какие навыки он должен освоить, на каких конкретных тренингах пройти обучение и т. п.).

   Кроме того, для специалиста рассматриваемой  возрастной категории серьезным  мотиватором выступит работа в инновационной  команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый, амбициозный проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность. Более того, такие работники заинтересованы в заработке, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и нуждаются в достижении материальной независимости от родителей.

   Итак, можно выделить мотиваторы для кандидата  второй возрастной группы:

• построение вертикальной или горизонтальной карьеры;
• повышение профессиональной компетентности;
• возможность получения высокой заработной платы;
• развитие интереса к инновациям, новым методам работы;
• работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициозного проекта.